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專家團｜蔣祎：上HR系統(tǒng)知彼之前，先要知己

蔣祎 Johnny
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2022-07-26 15:49
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系統(tǒng)選型是個難題，咱們HR既要知彼，更要知己。
我認為有三個大的方向需要考慮，其中首當其沖，需要人力搞清楚的就是自己的業(yè)務需求。
專家團｜蔣祎：上HR系統(tǒng)知彼之前，先要知己
HR為何要聚焦于業(yè)務需求？
上系統(tǒng)，HR最需要關注的，當然還是人力自身的業(yè)務需求。
業(yè)務需求是指業(yè)務收益和目標，比如核算工資的耗時要比現(xiàn)在減少多少、準確率提高多少。需要注意的是，咱不要誤把功能需求當業(yè)務需求。
舉個例子，“能在架構圖中通過‘拖拉拽’完成架構調整”，這其實是個功能需求。回歸到業(yè)務，業(yè)務需要的其實是“組織架構調整時，能夠快速地在系統(tǒng)中完成調整，保證新架構生效時系統(tǒng)里的業(yè)務可以按照新架構正常運轉。”深入想想，這個業(yè)務需求其實還包括：要能快速批量調整好這些組織中員工的信息、員工權限、審批角色等等。
HR千萬不要沉溺于對功能的想象不能自拔，也不要因為以前見過、用過某些功能就陷入思維定式，有這幾點原因：
  • 如果外購系統(tǒng)，系統(tǒng)里有自帶的標準功能、標準的操作方式，硬要改造不但可能花費不菲，更有可能打斷了系統(tǒng)預設的標準流程。
  • 一旦我們陷入思維定式，就會很難接受新系統(tǒng)的設計思路，最終實現(xiàn)方式的落差可能會讓我們感到沮喪。
  • 而且關鍵是，咱也不能確定，我們想要功能是否就是達成業(yè)務目標的最優(yōu)解，說不定市面上還有更好的答案呢？
  • 最后，有些演示起來花哨的功能，也許實際使用時另有隱患，也許并不適用于我們的一些特殊業(yè)務場景。
因此，具體的功能實現(xiàn)，還是需要和有經(jīng)驗的專業(yè)實施顧問或產(chǎn)品經(jīng)理溝通、聽聽他們的建議。雖然說“人人都是產(chǎn)品經(jīng)理”，但未必人人都是專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，把握好業(yè)務目標、業(yè)務需求才是HR的專業(yè)。至于是不是通過“拖拉拽”操作方式，真的沒有那么重要。
業(yè)務需求可以歸為哪幾大主題？
人力資源管理這個話題很大，但我認為數(shù)字化的業(yè)務需求大多可以歸為這三類：
專家團｜蔣祎：上HR系統(tǒng)知彼之前，先要知己
提供更實時、準確、全面的數(shù)據(jù)分析結論，幫助各層級管理者做出更及時、更高質量的的決策，這才應該是數(shù)字化的最重要的需求和最終的目標。要讓管理者都依據(jù)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)做決策，讓HR都用系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)監(jiān)控業(yè)務、講故事、提方案，讓“心中有數(shù)，言必有據(jù)”成為一種文化；否則“數(shù)據(jù)業(yè)務兩張皮”、“數(shù)據(jù)質量不佳”等問題都將難以根治。
不過在實際的系統(tǒng)建設中，最主要的業(yè)務需求往往來自于管控與合規(guī)：要通過在系統(tǒng)固化流程和其中的規(guī)則，作為企業(yè)內自上而下的管控抓手（薪酬、編制、考核方式、招聘要求等），同時保證業(yè)務合規(guī)、防范操作風險。
當然，管理要求越高、管理顆粒度越精細，需要在系統(tǒng)里做的操作、管理的數(shù)據(jù)也就會越多。為了不給HR增加太多負擔，需要給HR提供足夠高效、易用的工具，才能真正實現(xiàn)降本增效、實現(xiàn)“卓越運營”。脫離雜事苦海后的HR，才有心力去思考業(yè)務優(yōu)化與創(chuàng)新，創(chuàng)新同樣需要數(shù)字化工具來落地。
如何通過梳理流程系統(tǒng)性收集需求？
企業(yè)運營可以看作是業(yè)務流程的集合，優(yōu)秀的業(yè)務流程設計甚至能成為企業(yè)競爭力的來源。人力資源業(yè)務，同樣可以細分為各條業(yè)務流程（招聘、入職、調崗、晉升、離職、考核等等）。為了收集各流程中的需求，我們可以逐條盤清楚現(xiàn)在流程的人員職責、工具方法、制度規(guī)則、數(shù)據(jù)情況等，考慮下面這些問題：
專家團｜蔣祎：上HR系統(tǒng)知彼之前，先要知己
  • 流程步驟是怎樣的？需要哪些角色參與？目前溝通協(xié)調是否通暢？
  • 流程是否經(jīng)常變化？各部門、各分子公司的流程是否統(tǒng)一？
  • 有哪些表單在流程中流轉？包含哪些信息？目前通過什么方式傳遞流轉，是否高效及時？
  • 評估流程的效率和效果的KPI應該有哪些？其中哪些是目前難以及時統(tǒng)計的？目前是否深入分析了這些指標的變化趨勢及其背后的業(yè)務原因？
  • 流程有哪些相關報表？分別有什么用途？目前由誰、用什么工具統(tǒng)計？其中哪些是目前統(tǒng)計、制作比較耗時的？哪些更新頻率是不夠的？哪些是沒有及時共享給相關人員的？
  • 流程中有哪些數(shù)據(jù)來源、臺賬？目前儲存在哪里？由誰維護？目前都隨業(yè)務及時更新了嗎？不同數(shù)據(jù)源數(shù)據(jù)能保證一致性和邏輯關系正確嗎？
  • 流程涉及哪些法律法規(guī)？有哪些風險點？其中哪些是目前容易被忽略的？
  • 流程對應哪些企業(yè)制度？制度是否完善？有哪些要管控的點？其中哪些是目前各層級管理者疏于監(jiān)控、無法及時了解情況的？
  • 各節(jié)點分別在用什么工具操作？有什么痛點？哪個節(jié)點是瓶頸？哪些步驟可以考慮精簡？哪些步驟希望能自動化？
  • 流程中有哪些特殊情況、例外需要特別處理？目前是如何處理的？
  • 哪些節(jié)點是員工的接觸點？員工要完成的步驟是否繁瑣？員工的滿意度如何？

 

回答完這些問題，就能梳理出流程中對應的三大主題（數(shù)據(jù)驅動決策、流程管控風險、工具提效創(chuàng)新）的需求。
同時，就要將相關的表單表樣、報表表樣、數(shù)據(jù)源的數(shù)據(jù)樣例、制度發(fā)文等材料都收集起來，這些都是未來系統(tǒng)設計的重要依據(jù)。
如果是自研系統(tǒng)，除了梳理現(xiàn)有業(yè)務流程，哪些地方要做優(yōu)化也要一并考慮，并將優(yōu)化后的流程在系統(tǒng)中落地。
如果是外購系統(tǒng)，系統(tǒng)實施咨詢常常也是類似的套路：先梳理當前的業(yè)務流程（as-is流程），對比與系統(tǒng)里預設最佳實踐流程的差異，發(fā)掘流程中的需求，確定可以用系統(tǒng)優(yōu)化的地方，據(jù)此設計未來的流程（to-be流程），并將新流程落地固化到系統(tǒng)。
但我建議，HR內部在選型之前就應該提前把現(xiàn)有流程梳理一遍，理由如下：
  • 明確自身的需求，以便更高效、有條理、有重點地和供應商溝通，幫助供應商了解業(yè)務需求的側重，提供更有針對性的方案。
  • 發(fā)現(xiàn)業(yè)務上存在不明確、不穩(wěn)定、不規(guī)范的流程，先考慮業(yè)務上能否明確統(tǒng)一，再考慮如何用系統(tǒng)落地。
  • 選型時，能更細致地評估各廠商產(chǎn)品的契合度，比如能否按要求輸出報表。
  • 提前準備好系統(tǒng)設計階段必要的輸入，提高溝通效率。
  • 顧問/產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)流程上下文及這些輸入，能更正確地理解需求的意圖，避免理解不一致而造成后續(xù)返工。
  • 系統(tǒng)上線后，能清晰地評估系統(tǒng)帶給業(yè)務的提升點和提升效果。
如果外購系統(tǒng)，在確定選型之前，不必設計詳細的未來流程，因為未來流程與選哪家的產(chǎn)品有很大關聯(lián)，HR需要清楚把握的是對于業(yè)務流程所期望的提升點。
同時HR對系統(tǒng)將帶來的業(yè)務流程變化要保持一個開放的心態(tài)：為了讓系統(tǒng)更好地實現(xiàn)業(yè)務目標，流程是可以改的、職責分工是可以改的、甚至制度也是可以改的；我們上系統(tǒng)，絕不是單純把現(xiàn)有流程照搬到線上。
如果尚有精力，可以再去考慮一下體驗管理。從應聘者或員工的角度，專門梳理體驗旅程，拎出所有接觸點；分析出其中的關鍵時刻和痛點，打造爽點和癢點，設計旅程中情緒起伏的波峰和波谷；從中再發(fā)掘出提升應聘者、員工的親密度、認同感、滿意度的具體業(yè)務需求。
并不是把系統(tǒng)界面交互做Fashion了就叫做好了應聘體驗和員工體驗，系統(tǒng)的價值是能讓體驗的設計更加高效地傳遞給應聘者和員工，比如在關鍵時刻自動發(fā)送祝福和相關信息；不少體驗相關需求其實可以歸入“工具提效創(chuàng)新”這個主題。
業(yè)務需求優(yōu)先級怎么排？
順著各條流程，我們可以梳理出很多需求。但是因為我們的資源、時間、預算一定是有限制的，通常不允許我們“一次性全都要”，為了實現(xiàn)整體目標，我們不得不權衡取舍：比如優(yōu)先實現(xiàn)需求A、需求B只能往后排；甚至為了需求A，暫時要犧牲需求B。
各個需求的價值和緊迫度是不同的，我們通常也會從這兩個維度，將業(yè)務需求歸為下面四類：
專家團｜蔣祎：上HR系統(tǒng)知彼之前，先要知己
評估業(yè)務價值，要盡量用量化的指標說明 。比如這個需求相關的流程業(yè)務發(fā)生的頻率有多高、涉及多少員工、目前要耗費多少成本人力和時間等等；用具體數(shù)字描述“會呼吸的痛”到底是多痛。當然也有很多無法量化的因素，比如需求的提出者、需求對整個企業(yè)的戰(zhàn)略價值等等。此外，我希望大家能理解“數(shù)據(jù)驅動決策”主題的需求的對于整個數(shù)字化長期建設的價值，并稍加側重。
評估緊 迫度，首先考慮的是需求是不是必須在某個時間點前完成，比如在新的法律法規(guī)生效日之前；然后是需求對應的流程，目前有沒有系統(tǒng)或工具支持，是否存在重大的效能瓶頸和風險隱患等。
優(yōu)先級必須有區(qū)分度，分得出高中低，否則評估就沒有意義，當然硬要分為高、非常高、極高、高出天際也行。同時要明確優(yōu)先級是相對的，并不是低優(yōu)先級的需求就置之不理了。
HR要聚焦于業(yè)務的價值和緊迫性，暫時不必考慮技術上的實現(xiàn)難度和實現(xiàn)成本。這是專業(yè)的實施顧問或產(chǎn)品經(jīng)理需要給出功能方案并且做出評估的問題。最終功能需求實現(xiàn)的優(yōu)先級，也要綜合業(yè)務和技術兩個方面的評估排出：
專家團｜蔣祎：上HR系統(tǒng)知彼之前，先要知己
既然已經(jīng)下定決心，大動干戈上系統(tǒng)，我們就不能單純考慮“快贏”了，畢竟系統(tǒng)將會是數(shù)字化的堅實地基。
明確了HR業(yè)務需求、堅定了優(yōu)先級，在選型中我們就能把握住核心訴求。當然，選型還會受到企業(yè)內外環(huán)境中其他因素的影響，咱們HR也要全面考慮。

本文來自微信公眾號“JohnnyHCM”（ID:CloudHCM），作者：蔣祎，36氪經(jīng)授權發(fā)布。

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