專家團｜蔣祎：上HR系統知彼之前，先要知己

蔣祎 Johnny

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2022-07-26 15:49

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系統選型是個難題，咱們HR既要知彼，更要知己。

我認為有三個大的方向需要考慮，其中首當其沖，需要人力搞清楚的就是自己的業務需求。

HR為何要聚焦于業務需求？

上系統，HR最需要關注的，當然還是人力自身的業務需求。

業務需求是指業務收益和目標，比如核算工資的耗時要比現在減少多少、準確率提高多少。需要注意的是，咱不要誤把功能需求當業務需求。

舉個例子，“能在架構圖中通過‘拖拉拽’完成架構調整”，這其實是個功能需求。回歸到業務，業務需要的其實是“組織架構調整時，能夠快速地在系統中完成調整，保證新架構生效時系統里的業務可以按照新架構正常運轉。”深入想想，這個業務需求其實還包括：要能快速批量調整好這些組織中員工的信息、員工權限、審批角色等等。

HR千萬不要沉溺于對功能的想象不能自拔，也不要因為以前見過、用過某些功能就陷入思維定式，有這幾點原因：

如果外購系統，系統里有自帶的標準功能、標準的操作方式，硬要改造不但可能花費不菲，更有可能打斷了系統預設的標準流程。
一旦我們陷入思維定式，就會很難接受新系統的設計思路，最終實現方式的落差可能會讓我們感到沮喪。
而且關鍵是，咱也不能確定，我們想要功能是否就是達成業務目標的最優解，說不定市面上還有更好的答案呢？
最后，有些演示起來花哨的功能，也許實際使用時另有隱患，也許并不適用于我們的一些特殊業務場景。

因此，具體的功能實現，還是需要和有經驗的專業實施顧問或產品經理溝通、聽聽他們的建議。雖然說“人人都是產品經理”，但未必人人都是專業的產品經理，把握好業務目標、業務需求才是HR的專業。至于是不是通過“拖拉拽”操作方式，真的沒有那么重要。

業務需求可以歸為哪幾大主題？

人力資源管理這個話題很大，但我認為數字化的業務需求大多可以歸為這三類：

提供更實時、準確、全面的數據分析結論，幫助各層級管理者做出更及時、更高質量的的決策，這才應該是數字化的最重要的需求和最終的目標。要讓管理者都依據系統中的數據做決策，讓HR都用系統中的數據監控業務、講故事、提方案，讓“心中有數，言必有據”成為一種文化；否則“數據業務兩張皮”、“數據質量不佳”等問題都將難以根治。

不過在實際的系統建設中，最主要的業務需求往往來自于管控與合規：要通過在系統固化流程和其中的規則，作為企業內自上而下的管控抓手（薪酬、編制、考核方式、招聘要求等），同時保證業務合規、防范操作風險。

當然，管理要求越高、管理顆粒度越精細，需要在系統里做的操作、管理的數據也就會越多。為了不給HR增加太多負擔，需要給HR提供足夠高效、易用的工具，才能真正實現降本增效、實現“卓越運營”。脫離雜事苦海后的HR，才有心力去思考業務優化與創新，創新同樣需要數字化工具來落地。

如何通過梳理流程系統性收集需求？

企業運營可以看作是業務流程的集合，優秀的業務流程設計甚至能成為企業競爭力的來源。人力資源業務，同樣可以細分為各條業務流程（招聘、入職、調崗、晉升、離職、考核等等）。為了收集各流程中的需求，我們可以逐條盤清楚現在流程的人員職責、工具方法、制度規則、數據情況等，考慮下面這些問題：

流程步驟是怎樣的？需要哪些角色參與？目前溝通協調是否通暢？
流程是否經常變化？各部門、各分子公司的流程是否統一？
有哪些表單在流程中流轉？包含哪些信息？目前通過什么方式傳遞流轉，是否高效及時？
評估流程的效率和效果的KPI應該有哪些？其中哪些是目前難以及時統計的？目前是否深入分析了這些指標的變化趨勢及其背后的業務原因？
流程有哪些相關報表？分別有什么用途？目前由誰、用什么工具統計？其中哪些是目前統計、制作比較耗時的？哪些更新頻率是不夠的？哪些是沒有及時共享給相關人員的？
流程中有哪些數據來源、臺賬？目前儲存在哪里？由誰維護？目前都隨業務及時更新了嗎？不同數據源數據能保證一致性和邏輯關系正確嗎？
流程涉及哪些法律法規？有哪些風險點？其中哪些是目前容易被忽略的？
流程對應哪些企業制度？制度是否完善？有哪些要管控的點？其中哪些是目前各層級管理者疏于監控、無法及時了解情況的？
各節點分別在用什么工具操作？有什么痛點？哪個節點是瓶頸？哪些步驟可以考慮精簡？哪些步驟希望能自動化？
流程中有哪些特殊情況、例外需要特別處理？目前是如何處理的？
哪些節點是員工的接觸點？員工要完成的步驟是否繁瑣？員工的滿意度如何？

回答完這些問題，就能梳理出流程中對應的三大主題（數據驅動決策、流程管控風險、工具提效創新）的需求。

同時，就要將相關的表單表樣、報表表樣、數據源的數據樣例、制度發文等材料都收集起來，這些都是未來系統設計的重要依據。

如果是自研系統，除了梳理現有業務流程，哪些地方要做優化也要一并考慮，并將優化后的流程在系統中落地。

如果是外購系統，系統實施咨詢常常也是類似的套路：先梳理當前的業務流程（as-is流程），對比與系統里預設最佳實踐流程的差異，發掘流程中的需求，確定可以用系統優化的地方，據此設計未來的流程（to-be流程），并將新流程落地固化到系統。

但我建議，HR內部在選型之前就應該提前把現有流程梳理一遍，理由如下：

明確自身的需求，以便更高效、有條理、有重點地和供應商溝通，幫助供應商了解業務需求的側重，提供更有針對性的方案。
發現業務上存在不明確、不穩定、不規范的流程，先考慮業務上能否明確統一，再考慮如何用系統落地。
選型時，能更細致地評估各廠商產品的契合度，比如能否按要求輸出報表。
提前準備好系統設計階段必要的輸入，提高溝通效率。
顧問/產品經理根據流程上下文及這些輸入，能更正確地理解需求的意圖，避免理解不一致而造成后續返工。
系統上線后，能清晰地評估系統帶給業務的提升點和提升效果。

如果外購系統，在確定選型之前，不必設計詳細的未來流程，因為未來流程與選哪家的產品有很大關聯，HR需要清楚把握的是對于業務流程所期望的提升點。

同時HR對系統將帶來的業務流程變化要保持一個開放的心態：為了讓系統更好地實現業務目標，流程是可以改的、職責分工是可以改的、甚至制度也是可以改的；我們上系統，絕不是單純把現有流程照搬到線上。

如果尚有精力，可以再去考慮一下體驗管理。從應聘者或員工的角度，專門梳理體驗旅程，拎出所有接觸點；分析出其中的關鍵時刻和痛點，打造爽點和癢點，設計旅程中情緒起伏的波峰和波谷；從中再發掘出提升應聘者、員工的親密度、認同感、滿意度的具體業務需求。

并不是把系統界面交互做Fashion了就叫做好了應聘體驗和員工體驗，系統的價值是能讓體驗的設計更加高效地傳遞給應聘者和員工，比如在關鍵時刻自動發送祝福和相關信息；不少體驗相關需求其實可以歸入“工具提效創新”這個主題。

業務需求優先級怎么排？

順著各條流程，我們可以梳理出很多需求。但是因為我們的資源、時間、預算一定是有限制的，通常不允許我們“一次性全都要”，為了實現整體目標，我們不得不權衡取舍：比如優先實現需求A、需求B只能往后排；甚至為了需求A，暫時要犧牲需求B。

各個需求的價值和緊迫度是不同的，我們通常也會從這兩個維度，將業務需求歸為下面四類：

評估業務價值，要盡量用量化的指標說明 。比如這個需求相關的流程業務發生的頻率有多高、涉及多少員工、目前要耗費多少成本人力和時間等等；用具體數字描述“會呼吸的痛”到底是多痛。當然也有很多無法量化的因素，比如需求的提出者、需求對整個企業的戰略價值等等。此外，我希望大家能理解“數據驅動決策”主題的需求的對于整個數字化長期建設的價值，并稍加側重。

評估緊 迫度，首先考慮的是需求是不是必須在某個時間點前完成，比如在新的法律法規生效日之前；然后是需求對應的流程，目前有沒有系統或工具支持，是否存在重大的效能瓶頸和風險隱患等。

優先級必須有區分度，分得出高中低，否則評估就沒有意義，當然硬要分為高、非常高、極高、高出天際也行。同時要明確優先級是相對的，并不是低優先級的需求就置之不理了。

HR要聚焦于業務的價值和緊迫性，暫時不必考慮技術上的實現難度和實現成本。這是專業的實施顧問或產品經理需要給出功能方案并且做出評估的問題。最終功能需求實現的優先級，也要綜合業務和技術兩個方面的評估排出：