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大客戶管理，也叫客戶線管理，是更注重方向性，戰(zhàn)略性，不追求短期目的。大客戶管理首先要做到三知：知道誰是大客戶，知道誰來負責(zé)大客戶，知道如何管理大客戶。然后制定策略和戰(zhàn)術(shù)，最后通過動態(tài)評估機制來評估。做到三察：洞察大客戶是否合格，洞察銷售是否合格，洞察管理機制是否合格。

下面我們分別介紹一下大客戶管理五要素（WHCSE）：

1、誰是大客戶（Who）， 2、誰來負責(zé)大客戶（Coverage），3、如何管理大客戶（How）， 4、策略和戰(zhàn)術(shù)（Strategy），5、動態(tài)評估（Evaluate）。

1、如何判定大客戶（Who）

很多企業(yè)對大客戶的判定主要是看銷售額。由于客戶去年產(chǎn)出很多項目，今年就把該客戶定位成大客戶，給了更高的銷售指標(biāo)，致使負責(zé)該客戶的銷售無法完成任務(wù)，而被迫離職。

大客戶管理不能追求短期利益，我們進行大客戶管理的初衷是：在持續(xù)足夠長的時間里，這些客戶會對我們公司業(yè)績產(chǎn)生舉足輕重的作用；從而我們未來需要在這些客戶身上投放更多資源和精力。而銷售額僅僅代表著昨天，而不是未來，所以以此為依據(jù)，會使資源錯配，業(yè)績起起伏伏，銷售不停更換。

Figure3 綜合積分法大客戶判定四要素

如上圖所示，在判定大客戶時，建議采用綜合積分法：根據(jù)客戶在銷售額、潛力、示范作用和能贏能做四個維度得分乘以權(quán)重，相加累計之和，計算客戶總得分，再根據(jù)積分排名，取前X%名作為大客戶。

由于不同行業(yè)或不同類型客戶差別很大，我們可以針對不同行業(yè)或不同類型客戶，區(qū)間得分的閥值設(shè)置不同，這樣盡量做到相對公平。

2、誰負責(zé)大客戶（Coverage）

大客戶由地區(qū)分公司或辦事處負責(zé)，還是由總部大客戶管理部負責(zé)，這個問題涉及到銷售業(yè)績和個人收入，所以爭議會很大，很多公司也總是調(diào)來調(diào)去。筆者個人建議，在開始時，存量大客戶仍由地區(qū)銷售負責(zé)，大客戶總部聚焦對大客戶的資源支持，動態(tài)評估和考核，以及對地區(qū)銷售的任務(wù)分派、指導(dǎo)、培訓(xùn)和支持。至于銷售業(yè)績，可以雙算。

Figure4大客戶負責(zé)關(guān)系建議

如上圖，1、大客戶仍由地區(qū)銷售直接負責(zé)；2、地區(qū)銷售由當(dāng)?shù)胤挚偦蜣k事處負責(zé)人直接管理，但虛線向大區(qū)大客戶總監(jiān)匯報，大區(qū)大客戶總監(jiān)對地區(qū)銷售進行任務(wù)分派、指導(dǎo)、培訓(xùn)和支持。3、大區(qū)大客戶總監(jiān)不直接管理大客戶，聚焦對大客戶的動態(tài)評估和考核，以及在各個環(huán)節(jié)提供專家、方案和預(yù)算等資源提供支持。

下面是在一個項目上，筆者給大區(qū)大客戶總監(jiān)定義的工作職責(zé)，供參考：

1. 大客戶相關(guān)項目的立項評估和審批、交付資源的調(diào)用、售前和售后階段項目進展的跟蹤；
2. 應(yīng)辦事處銷售要求，針對大客戶項目做售前支持（例如在商機立項前和交付團隊售前專家到位前）；
3. 負責(zé)區(qū)域內(nèi)，方案的工程商、集成商、設(shè)計院等各種合作伙伴拓展和結(jié)盟整體布局；
4. 協(xié)調(diào)和安排辦事處和解決方案部的資源跟進，支持重要合作伙伴；
5. 和辦事處建立緊密互動關(guān)系，定期培訓(xùn)辦事處銷售、售前和技術(shù)支持人員；
6. 業(yè)務(wù)督導(dǎo)辦事處行業(yè)銷售，聽取其匯報，指導(dǎo)其工作；
7. 在大客戶基礎(chǔ)比較差的地區(qū)，承擔(dān)大客戶項目的銷售角色（補位）；
8. 承擔(dān)大客戶銷售數(shù)字；
9. 其所在大區(qū)內(nèi)大客戶整體布局規(guī)劃，發(fā)展戰(zhàn)略制定，主推方案的推薦，市場推廣活動籌劃和組織；
10. 大客戶關(guān)懷和提升；
11. 和渠道部門建立合作伙伴體系：集成商、工程商、方案商、關(guān)系型合作伙伴等。

3、如何管理大客戶（How）

在Siebel中，有一套大客戶管理的方法ESP（Enterprise Selling Process）。但由于內(nèi)容比較抽象，而且沒有詳細的落地步驟和流程，所以在國內(nèi)使用的并不太好。筆者根據(jù)項目實際經(jīng)驗，優(yōu)化了ESP方法論，取名ESP+，如下圖。

Figure5 大客戶管理ESP+模型

ESP+包含不少內(nèi)容，筆者將會單獨寫一篇文章詳細介紹。在本篇文章里筆者強調(diào)3點：

1. 在客戶識別階段，如果是小客戶，為了資源聚焦和提升效率，就可以簡化管理流程。
2. 在建立動態(tài)監(jiān)控和評估模式時，要考慮如何評估客戶關(guān)系緊密度。這個話題放在將來ESP+中去介紹。
3. 客戶管理中一定要做好項目的轉(zhuǎn)化，大單走大項目管理機制，小項目走快速通道。但是每一個項目必須與大客戶管理建立互補機制，即每一個項目要加強客戶關(guān)系緊密度，以及更加洞察大客戶3年內(nèi)的需求和項目趨勢。

 4、客戶策略和戰(zhàn)術(shù)（Strategy）

在大客戶管理過程中，我們始終要根據(jù)動態(tài)監(jiān)控和評估的結(jié)果定義和調(diào)整客戶的策略和戰(zhàn)術(shù)。這個其實就是上圖“大客戶管理ESP+模型”中的定目標(biāo)策略。這個話題放在將來ESP+中去介紹。

5、動態(tài)監(jiān)控和評估（Evaluate）

Figure6 動態(tài)監(jiān)控和評估

如上圖所示，在大客戶管理中我們需要從三個方面去動態(tài)監(jiān)控和評估：

1. 客戶重要性: 也就是通過綜合積分法大客戶判定四要素去評估大客戶，這個評估頻率可以是三個月或半年一次。

2. 客戶需求和自身能力：就是分析客戶3個月內(nèi)，3個月至1年內(nèi)，1年至3年內(nèi)這3個階段客戶對與我們相關(guān)產(chǎn)品、方案和服務(wù)的需求。以及為滿足這些需求我們的能力和資源差距。這個評估頻率建議是一個月或三個月一次。詳細內(nèi)容會放在將來ESP+中去介紹。

3. 關(guān)系緊密度：用來評估我們和客戶關(guān)系之間關(guān)系發(fā)展得如何。這個評估頻率建議是一個月一次，而且有些部分應(yīng)該可以軟件系統(tǒng)自動統(tǒng)計。詳細內(nèi)容會放在將來ESP+中去介紹。

（本文來源于：楊峻 - CRM咨詢，《營銷和服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型 CRM3.0時代的來臨》一書作者。微軟資深數(shù)字化轉(zhuǎn)型專家，曾任海爾全球服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和信息化建設(shè)總負責(zé)人，IBM GBS 客戶關(guān)系管理數(shù)字化創(chuàng)新解決方案中國區(qū)總負責(zé)人，世界上第一個BS CRM平臺產(chǎn)品-Siebel 7.0核心開發(fā)工程師之一，北大講師。）