成立于2010年的人瑞人才（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“人瑞”），在人力資源服務(wù)模式的摸索中，構(gòu)建出自己的壁壘：以新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的大客戶(hù)為主，用技術(shù)支撐人力資源全流程的交付模式。

過(guò)去幾年，許多大型互聯(lián)網(wǎng)“戰(zhàn)事”的背后，都有人瑞的身影：共享單車(chē)搶位，電商618、雙11大促，信息流平臺(tái)加進(jìn)人工審核，在線(xiàn)教育火拼，社區(qū)團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)……

這些新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域發(fā)展過(guò)程中的標(biāo)志性事件，既讓人瑞有“磨刀”的機(jī)會(huì)，迅速成長(zhǎng)為中國(guó)第一家“靈活用工”的IPO公司，也讓它從業(yè)務(wù)層面積累出一套扎實(shí)的技術(shù)體系，這套技術(shù)構(gòu)成了OC SaaS的根基。

張建國(guó)是人瑞人才的創(chuàng)始人、CEO，他本人也是人力資源領(lǐng)域的一枚“老兵”：從0到1組建了華為的人力資源部，《華為基本法》起草者之一，離開(kāi)華為后不久，張建國(guó)便被今日資本的徐新力邀去中華英才網(wǎng)做了CEO。

人瑞在初創(chuàng)期，張建國(guó)和他的團(tuán)隊(duì)也在摸索合適的發(fā)展模式，他當(dāng)時(shí)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：“不盲從”就是對(duì)人力資源行業(yè)的創(chuàng)新，而第一個(gè)讓人瑞走通靈活用工模式的客戶(hù)叫亞馬遜，彼時(shí)，這家公司要在中國(guó)組建客服團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的人力支撐，便由人瑞完成。

張建國(guó)透露，“現(xiàn)在的人瑞，月度派往各企業(yè)數(shù)千人，面對(duì)用戶(hù)ABC，不同崗位123，還有各個(gè)項(xiàng)目甲乙丙。”這些員工的合格上崗，以及到崗后的動(dòng)態(tài)管理，也由人瑞在遠(yuǎn)程控制。

客戶(hù)的需求相當(dāng)復(fù)雜，“例如有些大型企業(yè)，要將人才派駐各城市，各城市的社保政策又有所不同，差別比較大，這樣在結(jié)算社保時(shí)，靠人工就是一件費(fèi)時(shí)費(fèi)力的事。”

人瑞很早就意識(shí)到，必須借助技術(shù)手段才能跟得上服務(wù)效率，這家公司歷經(jīng)十年，累計(jì)投入上億元，才形成了今天支持核心業(yè)務(wù)的五大技術(shù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)外派員工的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理，另外，這種管理方式對(duì)人瑞而言，也是一種“剛需”：便于向客戶(hù)批量結(jié)算費(fèi)用。

在長(zhǎng)期與客戶(hù)的打磨中形成的這套技術(shù)體系，又不止于一套人事系統(tǒng)，因?yàn)槿巳?ldquo;按效果交付”的服務(wù)理念，又讓它必須承擔(dān)起員工培訓(xùn)工作，讓派出去的“人力”合格上崗，給服務(wù)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值增值。

“我們的技術(shù)平臺(tái)也是和業(yè)務(wù)磨合出來(lái)的”，劉江是人瑞人才CTO，也是軟件系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人，他舉例，前段時(shí)間給某家互聯(lián)網(wǎng)公司做服務(wù)，“34個(gè)城市職場(chǎng)，16條業(yè)務(wù)線(xiàn)，每個(gè)職場(chǎng)每條業(yè)務(wù)線(xiàn)的每個(gè)職位，最終都跑在系統(tǒng)里。  ”

而這只是人瑞10年的積累的一個(gè)縮影，據(jù)了解人瑞目前服務(wù)客戶(hù)2000多家，涉及城市職場(chǎng)達(dá)到5000多個(gè)，相關(guān)業(yè)務(wù)線(xiàn)2000多條。

客戶(hù)需求的復(fù)雜性，也體現(xiàn)在服務(wù)過(guò)程中，“動(dòng)態(tài)提出的要求，都要由技術(shù)跟進(jìn)和實(shí)現(xiàn)”，這一過(guò)程，讓人瑞的這套系統(tǒng)經(jīng)歷了良好的彈性訓(xùn)練。彼時(shí)是為了個(gè)性化地服務(wù)好客戶(hù)，不想到現(xiàn)在，練就了人瑞做SaaS服務(wù)的基本功。

在長(zhǎng)期服務(wù)客戶(hù)的過(guò)程中，張建國(guó)也發(fā)現(xiàn)，單純做人事管理對(duì)客戶(hù)價(jià)值并不大，但當(dāng)企業(yè)管理者讀到“店面員工數(shù)量增長(zhǎng)與該店面業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的關(guān)聯(lián)性”時(shí)，業(yè)務(wù)場(chǎng)景一體化的人力資源體系，才更具有行業(yè)價(jià)值。

這也是此番推出SaaS服務(wù)時(shí)，人瑞棄傳統(tǒng)HR 視角的SaaS模式，攻OC，也即是企業(yè)組織能力的原因，那人瑞的OC方向又是如何找到的呢？   

也可以這樣理解，SaaS的本質(zhì)是軟件使用權(quán)和所有權(quán)的分離，軟件的云化、互聯(lián)網(wǎng)化為大勢(shì)所趨，另外，SaaS的架構(gòu)和設(shè)計(jì)，讓使用者在資源投入以及資金投入上減少太多的花費(fèi)。

當(dāng)用戶(hù)將“一次性付費(fèi)”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;月度付費(fèi)”，便成為投資者愿意看到的“活水模式”，所以在美國(guó)，SaaS的商業(yè)價(jià)值讓它成為股票回收最好的資產(chǎn)。

美國(guó)的投資機(jī)構(gòu)BVP從2013年開(kāi)始編制云指數(shù)，也叫做EMCLOUD，目前包含58家頭部SaaS上市公司，該機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，自2013年以來(lái)，EMCLOUD增長(zhǎng)了將近10倍，年復(fù)合回報(bào)率高達(dá)37%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在道指、納指和標(biāo)普指數(shù)的前面。

正是看到這一趨勢(shì)，中國(guó)的SaaS創(chuàng)業(yè)才在前幾年風(fēng)起云涌，但此后也走向低谷。  今天的中國(guó)SaaS，核心競(jìng)爭(zhēng)力已不止于技術(shù)比拼，因?yàn)?ldquo;隨著技術(shù)的成熟，越過(guò)技術(shù)壁壘反而更容易”，這樣，最有價(jià)值的SaaS軟件，反而是沉淀在技術(shù)背后的業(yè)務(wù)邏輯，所以，討論OC SaaS的核心競(jìng)爭(zhēng)力，更應(yīng)該正視“瑞享云”基本面的價(jià)值。

人瑞主推OC SaaS，是因?yàn)榻M織能力與人力資源具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，企業(yè)組織能力的背后，是按照某個(gè)戰(zhàn)略做優(yōu)化的人力配置。

法國(guó)里昂商學(xué)院全球人力資源與組織創(chuàng)新研究中心聯(lián)席主任唐秋勇是人力資源行業(yè)的觀察者，他認(rèn)為，  新興企業(yè)的組織力，已經(jīng)跑出了類(lèi)似于美團(tuán)外賣(mài)、餓了么、uber這樣的企業(yè)，“這些互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)平臺(tái)業(yè)務(wù)的運(yùn)作本質(zhì)，是一套人力運(yùn)營(yíng)體系。”

“只有組織能力冗余的企業(yè)，業(yè)務(wù)才會(huì)發(fā)展得更好。”唐秋勇說(shuō)。

如何去理解呢？舉個(gè)例子，新經(jīng)濟(jì)沸點(diǎn)此前采訪過(guò)見(jiàn)福便利店的CEO張利，他回憶，自己開(kāi)店初期，前幾家持續(xù)盈利，但當(dāng)想擴(kuò)大規(guī)模開(kāi)到第5家以后，“必定是開(kāi)一家虧一家”。

表面看，這是“中了”便利店“規(guī)模盈利”的魔咒，問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，則體現(xiàn)了中國(guó)的許多初創(chuàng)企業(yè)，先天缺失組織力的問(wèn)題。見(jiàn)福便利店此后幾年的“補(bǔ)課”，無(wú)論是完善供應(yīng)鏈、上線(xiàn)ERP、建物流配送中心等舉措，都是在構(gòu)建完善自己的組織能力。

另外，回想互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的幾次大規(guī)模商戰(zhàn)，從一二線(xiàn)城市“打到”三四五線(xiàn)的低線(xiàn)市場(chǎng)，這背后，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想讓某個(gè)新興業(yè)務(wù)快速?gòu)?fù)制和滲透至全國(guó)，成敗只是結(jié)果，整個(gè)商戰(zhàn)的過(guò)程，則體現(xiàn)了企業(yè)組織能力的“兵刃”相見(jiàn)。

張建國(guó)在管理人瑞的過(guò)程中，也特別看重組織能力，“很多人力資源公司的運(yùn)作往往依靠個(gè)人，當(dāng)它依靠個(gè)人的時(shí)候，這個(gè)組織就不穩(wěn)定，因?yàn)檫@個(gè)人離開(kāi)以后，意味著公司的能力外流，所以人瑞特別注重打造一個(gè)組織化的運(yùn)作。  ”

人瑞是通過(guò)技術(shù)平臺(tái)來(lái)完成人力資源高效服務(wù)的價(jià)值鏈，這樣做的結(jié)果是，“某個(gè)員工發(fā)生變動(dòng)，或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走幾個(gè)人，也很難帶走人瑞的服務(wù)能力，這也讓人瑞的服務(wù)架構(gòu)體系，變得穩(wěn)健和穩(wěn)定。”

人瑞服務(wù)的穩(wěn)定性也體現(xiàn)在財(cái)報(bào)中，整個(gè)2020年，新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域“老客戶(hù)”的業(yè)務(wù)需求同比增長(zhǎng)了31.4%，再加上一些風(fēng)口領(lǐng)域用人需求的激增，人瑞的靈活用工在崗人數(shù)2020年12月31日較2019年12月31日上升約42.4%。   

無(wú)論是自身的發(fā)展，還是在服務(wù)客戶(hù)的過(guò)程中，人瑞認(rèn)為，人力資源體系背后的組織能力才是企業(yè)運(yùn)營(yíng)好壞的關(guān)鍵，正是因?yàn)榫邆溥@樣的企業(yè)基因，瑞享云OC SaaS的推出，便顯得更為獨(dú)特。