首頁文章體驗佳譯 | 麥肯錫：CX轉(zhuǎn)型失敗的“七宗罪” 體驗佳譯 | 麥肯錫：CX轉(zhuǎn)型失敗的“七宗罪”
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根據(jù)全球著名管理咨詢公司——麥肯錫的研究顯示，客戶體驗的成功轉(zhuǎn)型，可使企業(yè)在2-3年內(nèi)平均實現(xiàn)10%-15%的營收增長、15%-20%的服務成本降低、20%-30%的員工滿意度提升。然而，對于許多企業(yè)來說，客戶體驗轉(zhuǎn)型并非易事，取得的實際效果也常常難以達到預期。
本文編譯自麥肯錫的“Avoiding the seven deadly sins of customer-experience transformations” 一文，對多個客戶體驗轉(zhuǎn)型的成功與失敗案例進行了比較分析，總結出企業(yè)可能會踏入的7個致命誤區(qū)，并將這些誤區(qū)稱之為導致客戶體驗轉(zhuǎn)型失敗的“七宗罪”——它們分別是眼界狹隘、漠不關心、一錢不值、無的放矢、顧此失彼、因小失大和因循守舊。
企業(yè)要懂得如何識別和避免這7個誤區(qū)，將有助于提升客戶體驗轉(zhuǎn)型的成功率，加強自身的客戶體驗管理水平，讓我們一起來看看吧。
在客戶體驗轉(zhuǎn)型的初期，許多管理者對企業(yè)未來的樣子并沒有一個明確的愿景（Vision）。他們有的只是一個籠統(tǒng)的愿望，那就是改善客戶體驗，并且盡快地付諸行動。而且出于對失敗的恐懼，他們設定的目標也常常是模糊不清、缺乏斗志和沒有條理的。
身為管理者，如果只是一味地下達寬泛的指令、以行動為導向，并滿足于一些微不足道的成就，而忽略了企業(yè)的未來愿景，那么很可能會搞錯重點，將時間白白地浪費在不重要的旅程階段上。
因此，優(yōu)秀的企業(yè)往往會花費“大量”的時間，提前定義一個清晰、令人信服、切合實際，且富有野心的愿景。以一家業(yè)內(nèi)頂尖的旅游公司為例，在轉(zhuǎn)型的初期，團隊花了兩個月的時間，規(guī)劃了未來5年內(nèi)、改善客戶體驗的愿景。從梳理客戶旅程（Customer Journey），到定義目標（不只是運營績效指標，還包括體驗指標），為了保證各項工作的有序進行，團隊還制作了一張路線圖，將它張貼在總部和一線部門的顯眼位置，將每一段旅途的愿景展示給每一位路過的員工，以此來提醒他們做事的初心。雖然耗費了一些時間和精力，但該公司的高管一致同意，一個具有前瞻性的愿景是推動客戶體驗轉(zhuǎn)型成功的必要因素。
許多客戶體驗轉(zhuǎn)型的失敗，是因為沒有得到CEO或頭部團隊的重視。沒有領導的支持，跨部門協(xié)作就無法推進。企業(yè)內(nèi)部人員的阻力和漠不關心，也會使轉(zhuǎn)型失去動力。
領導者的充分參與可以為其他員工樹立榜樣，推進跨部門溝通與協(xié)作，從而大大地提高轉(zhuǎn)型的成功率。舉個例子，面對來自眾多競爭對手的挑戰(zhàn)，一家HR管理公司的領導層決定通過關注客戶體驗、設定大膽的改進目標、提高員工士氣，以及降低企業(yè)成本來獲得差異化的競爭優(yōu)勢。為了公司的內(nèi)部達成一致，該公司的CEO專門提拔了一位負責優(yōu)化工作的領導，讓她擔任這個客戶體驗項目的負責人，協(xié)調(diào)各個部門的工作。有了跨部門授權和高層領導的支持，該公司的生產(chǎn)力提升了40%，不僅擴大了市場份額，還在授權和培訓的過程中，提高了員工的滿意度。
許多企業(yè)已經(jīng)開始了客戶體驗轉(zhuǎn)型，卻對它所能帶來的價值一無所知，因此也無法判斷出下一步的行動策略。在這種情況下，領導者會發(fā)現(xiàn)，如果不能夠證明轉(zhuǎn)型的商業(yè)價值，將很難獲得工作中所需要的資源和支持。而且，現(xiàn)如今，首席財務官（CFO）的目光比以往更加銳利，哪怕是最微小的改變上也需要一個可供參考的商業(yè)案例。如果得不到CFO的支持，你的轉(zhuǎn)型計劃將會很快走到終點。
因此，在采取任何行動之前，領導者要盡可能地證明客戶體驗轉(zhuǎn)型的價值，可以借助客戶研究和運營數(shù)據(jù)（O-data），將客戶體驗滿意度與財務結果聯(lián)系起來，比如，將客戶忠誠度與客戶流失率和企業(yè)營收聯(lián)系起來，這也有助于我們了解每一個客戶滿意點所蘊藏的價值。
比如，一家通訊供應商通過將“取消Wi-Fi服務的可能性”與“客戶滿意度分數(shù)”聯(lián)系在了一起，找到了客戶滿意度與客戶流失率之間的相關性：相比于不滿的客戶，滿意客戶流失的可能性要低3-4倍。然而，該公司也發(fā)現(xiàn)，取悅已經(jīng)滿意的客戶所帶來的好處是有限的，所以專注于滿意度分數(shù)較低的客戶，努力提升他們的滿意度。
再舉一個例子，一家公共交通公司在客戶體驗和收入增長之間建立了聯(lián)系：它發(fā)現(xiàn)滿意客戶的使用頻率是不滿意客戶的2倍之多（參見圖1）。就連像政府一類的任務驅(qū)動型組織，也能夠通過創(chuàng)造更好的客戶體驗而有所收獲，比如提升任務完成情況，提高員工敬業(yè)度、財務收入，以及政府公信力等對社會有益的收獲。
該圖片由體驗家XMPlus翻譯
許多企業(yè)的客戶體驗轉(zhuǎn)型開始于頭部團隊提出的假設：這些領導者是否將少數(shù)的不滿當成了大眾的聲音？或他們是否以偏概全，以自己的經(jīng)歷去判定客戶的體驗？
一些企業(yè)想要一口氣吃成個胖子，結果到頭來，卻投入了大量的時間和金錢在客戶并不在意的事情上，做了很多無用功。還有一些高管將客戶體驗轉(zhuǎn)型視為一個運營問題。他們想要了解客戶接觸點，如呼叫中心或某銷售環(huán)節(jié)中存在的痛點，卻無法站在客戶的視角下去看待問題。即使是運用傳統(tǒng)的調(diào)研方法獲得了一些“有意義”的洞察，也難以滿足企業(yè)的需求，由于調(diào)研的滯后性增加了客戶的回憶成本，許多客戶無法準確地表達什么對他們最重要，他們的回答也常常是驢唇不對馬嘴。
因此，成功的轉(zhuǎn)型往往是從準確地找到客戶最關心的事情開始的。這能夠使我們清晰地了解到，哪些優(yōu)化可以為企業(yè)帶來價值，比如，財務收益、運營效率，以及員工敬業(yè)度和任務完成率的提高。我們的研究表明，在尋找客戶關心的事情時，有兩個方面值得重視：
1. 測量客戶旅程，而不是單個接觸點。跨行業(yè)研究表明，客戶旅程——記錄了客戶購買產(chǎn)品和服務的全流程體驗——根據(jù)它預測出的整體客戶滿意度，要比測量單個觸點上的客戶滿意度更加準確。實際上，根據(jù)客戶旅程計算出的整體滿意度和推薦意愿的準確度是接觸點的2倍。
2. 分析體驗數(shù)據(jù)，找到關鍵因素。理論上，我們可以直接詢問客戶哪些因素對他們最重要，然而，我們發(fā)現(xiàn)，關鍵因素可以幫助我們更準確地預測客戶的整體滿意度。如果要找到關鍵因素，企業(yè)可以先從客戶旅程下手，找到對整體滿意度影響最大的旅程階段和因素，如員工態(tài)度和服務態(tài)度。接著，利用回歸分析（Regression analyses）找到可以最大程度地提升客戶滿意度的改善點。
而且，對于不同的客戶來說，不同的旅程階段所意味的重要性也有所不同。以對某航空公司的調(diào)查為例（參見圖2），與不經(jīng)常坐飛機的旅客相比，經(jīng)常坐飛機的旅客（以下簡稱為常旅客）更加重視“旅行中&到達”體驗。而不經(jīng)常坐飛機的旅客比較看重的“登機和客艙體驗”卻是一些航空公司的薄弱項。
該圖片由體驗家XMPlus翻譯
有時哪怕領導者設立了一個好的目標，提供了強有力的支持，明確了轉(zhuǎn)型的價值，找到了客戶最關心的因素，客戶體驗轉(zhuǎn)型也會失敗。這種情況下，失敗往往是因為未能在短期內(nèi)看到成效而失去了動力所導致的。
許多領導者專注于長期的改變或整個服務流程的改善，并沒有期待會在2-3年內(nèi)取得財務方面的收益。然而在此期間，員工卻可能會因為客戶的流失而受挫，甚至喪失主動性。此外，領導者也可能只關注一些重要的指標，如提高忠誠度和減少客戶流失所帶來的收益，而忽略了成本，導致收支嚴重失衡。因此，成功的客戶體驗轉(zhuǎn)型不能顧此失彼。既要關注長期，也要兼顧短期，既要重視收入，也要考慮成本，幫助我們預見成功、保持動力以及不斷進步。
舉個例子，美國某大型機場一直在推進一項長期的乘客體驗改善計劃，但也特別重視速贏（Quick wins）。比如，根據(jù)客戶體驗現(xiàn)狀診斷，機場的自動人行道主要是由員工使用，對乘客來說并不是特別重要。因此，維修和運營團隊趁此機會拆除了自動人行道，從而節(jié)省了一大筆維護費用。事實證明，拆除自動人行道就是一個速贏，它降低了成本，讓資金可以投入在更需要的地方，為轉(zhuǎn)型提供了強有力的支持。而這家機場經(jīng)歷了一系列變革之后，在一年左右的時間里，從美國機場客戶體驗排行榜上的第11名躍進到了第5名，成功地創(chuàng)造了機場界的神話。
很多的領導者對客戶體驗的定義非常狹窄，只關注個別問題，卻忽視了整體所帶來的價值。比如，有些人雖擅長設計與客戶的互動方案，卻忽視了售前、售后的全流程體驗；有些人會忘記從客戶的角度去審視自身的運營模式；還有許多企業(yè)使用的測量系統(tǒng)，只注重體驗數(shù)據(jù)的記錄和跟蹤，卻低估了企業(yè)內(nèi)部文化變革的重要性；以及一些信仰自上而下管理方式的企業(yè)，僅僅通過數(shù)據(jù)測量，就想改善客戶體驗，也是客戶體驗轉(zhuǎn)型過程中的常見錯誤。
根據(jù)我們的調(diào)查，高達70%的企業(yè)由于管理層和員工的阻力，無法實現(xiàn)內(nèi)部文化的變革。而且我們相信，要想成功地實現(xiàn)文化的變革取決于四個因素：完善的測量和績效系統(tǒng)、員工的參與、領導樹立的榜樣、以及對變革原因的清晰說明。企業(yè)要想成功轉(zhuǎn)型，這四者缺一不可，并且在文化變革、溝通這類“軟條件”上花費的時間，也不能少于績效管理這類“硬條件”。
以一家付費電視提供商為例，該公司在全美擁有2000萬客戶，在這個客戶滿意度為負的行業(yè)里，受到了傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)競爭對手的左右夾擊。該公司的領導層決定打破行業(yè)現(xiàn)狀，將客戶體驗作為差異化優(yōu)勢，幫助公司擺脫困境。經(jīng)過一系列全范圍的變革，包括對內(nèi)部文化堅持不懈的改變，以及更加全面地掌握客戶訴求，該公司最終將客戶滿意度分數(shù)提高了一倍，并取得了行業(yè)排名第一的地位。
尋求客戶體驗轉(zhuǎn)型的領導者可能只會關注一些傳統(tǒng)的、甚至是過時的方法，而忽略了尖端設計和數(shù)字技術的力量，導致企業(yè)很難發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新點、建立解決問題的基本流程，也難以從其他經(jīng)歷和行業(yè)中汲取經(jīng)驗，無法有效地解決客戶痛點。而且，如果沒有數(shù)字化，領先的企業(yè)可能會失去優(yōu)勢，因為他們未能實現(xiàn)自動化和各個流程的無縫對接。
而成功的企業(yè)善于運用“以人為中心”的工具，創(chuàng)造出獨一無二的客戶體驗，讓自己從眾多競爭對手中脫穎而出。企業(yè)可以將這些工具運用在產(chǎn)品、服務和數(shù)字化體驗上，從編寫客服中心話術，到為打印機更換墨水，優(yōu)質(zhì)的客戶體驗可以建立忠誠度，從而推動增長以及獲取競爭優(yōu)勢。
例如，一家業(yè)內(nèi)頂級的理財和意外保險公司希望改善理賠流程的客戶體驗，以充分地利用保險理算員的時間和減少客戶中心的呼叫次數(shù)。該保險公司采用了新技術、新方法和新工具對線上理賠流程進行了重新設計：
1. 使用預測分析技術對客戶進行細分，讓客戶中心的員工能夠根據(jù)客戶的個性化特征和偏好提供定制化的服務。
2. 重新設計了理賠追蹤軟件，讓客戶能夠即時了解理賠狀態(tài)，以及下一步需要提供的信息。
3. 提供一個簡單、快速的反饋界面，幫助保險公司隨時了解客戶對流程的感受，快速解決理賠過程中出現(xiàn)的問題。
4. 梳理完整的客戶旅程，改變以往線上與線下彼此割裂的局面，打造無縫的線上體驗。
客戶體驗轉(zhuǎn)型本就是一項“大”工程：企業(yè)要勇于打破傳統(tǒng)的部門界限，始終以客戶需求為導向，幫助員工改變老舊的思維方式和行為，推動企業(yè)文化的變革，以及跨部門的戰(zhàn)略重組，才能如鳳凰涅槃般地實現(xiàn)客戶體驗的轉(zhuǎn)型和升級。
「體驗家XMPlus」——全旅程的客戶體驗管理SaaS系統(tǒng)，為企業(yè)提供“云端協(xié)同的客戶旅程地圖刻畫-多源數(shù)據(jù)的收集和融合-數(shù)據(jù)AI分析和BI展示-緊貼業(yè)務流的實時預警”等功能，還有專業(yè)的咨詢團隊幫助“搭建覆蓋客戶全生命周期的測量指標體系”，助力企業(yè)的客戶體驗轉(zhuǎn)型，幫助員工全面高效地收集、管理、分析客戶反饋，掌握客戶對產(chǎn)品和服務的感受和態(tài)度，推動體驗優(yōu)化，提高客戶滿意度和留存率，促進企業(yè)收入增加和品牌增長！
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