從一個真實案例說開去：SaaS企業(yè)的目標管理與激勵設(shè)計

紅杉匯

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2022-11-23 11:46

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進入第四季度，毋庸置疑，大部分企業(yè)在沖刺業(yè)績。在各部門如火如荼地為一年的最終目標奮斗的同時，CEO、銷售負責(zé)人、HR和財務(wù)等還不得不面臨著更多的“棘手”問題需要解決：團隊辛苦了一年，但成果沒有預(yù)期好，會是哪里出了問題？是否要調(diào)整年底目標？什么樣的激勵能夠讓團隊充滿斗志的同時，還可以緩解現(xiàn)金壓力？

11?4?，紅杉中國邀請到了《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》作者吳昊，作為Human Capital Talk第10期的主講嘉賓，就紅杉SaaS成員企業(yè)的同事們提出或遇到的一系列目標管理與激勵話題的問題，分享了他的觀察與實操建議。

吳昊

SaaS創(chuàng)業(yè)顧問

《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》作者

讓我們從一個真實案例開始

這是課前收集企業(yè)期待時，一位CEO提出的問題：

“我們的銷售團隊剛組建一年，嘗試過幾種不同的提成方案，目前的方案是：銷售的底薪是8k-12k之間，月度目標是底薪的15倍，銷售提成是回款金額的10%-15%。目前最大的問題是：大部分銷售都無法每月完成任務(wù)，而很低的底薪讓我們招不到高素質(zhì)、有水平的銷售，只能招聘來沒什么行業(yè)經(jīng)驗的初階銷售，這些人又很難開單，很難完成任務(wù)。公司自己的銷售能力建設(shè)做的也不好，連銷售周會都開不好。”

這個案例，看似是一個比較復(fù)雜、線頭諸多的問題，但它卻是一個非常典型的、就發(fā)生在我們身邊的“好案例”。其實在這個案例中，唯一的問題在于——這位CEO沒有問對的問題！

“如果答案太復(fù)雜，可能問題沒問對。”如果我們把上面這個案例梳理成以下幾個關(guān)鍵信息點，或許你就能逐步清晰地解決這位CEO的困惑了——

1.薪酬與招聘：底薪與銷售目標掛鉤，獎金是提成制，招聘難；

2.業(yè)績完成度：每月任務(wù)完不成；

3.人才與組織：初階銷售，經(jīng)驗匱乏；銷售管理弱，能力無法提升；

針對上述挑戰(zhàn)，我們可以從下面三個方面來思考：

3個復(fù)制：

復(fù)制成交、復(fù)制人才、復(fù)制團隊

這位CEO提到，銷售初階難開單。如果我們先排除產(chǎn)品和營銷因素，把聚焦點只放在銷售團隊，需要解決的問題就是“三個復(fù)制”：復(fù)制成交、復(fù)制人才、復(fù)制團隊。這三個復(fù)制是遞進邏輯，簡而言之：將成功因素提煉、標準化、可復(fù)制，盡可能降低人才品質(zhì)的依賴。

● 復(fù)制成交：將成功的銷售案例提煉成一套標準銷售打法，形成“腳本”，諸如產(chǎn)品價值、可能的溝通邏輯、客戶常見問題。毋庸置疑，這對于小客單價銷售非常有效；而且，對于中高客單價，那些不屑于運用這套標準化的高級別銷售來講，實際上也是一門必修課。 這些年觀察下來：凡是不追求標準化的公司，最后都無法規(guī)模化。所謂“無標準，不復(fù)制”。

● 復(fù)制人才：當(dāng)你有了一套標準的成交方法，你會發(fā)現(xiàn)在招聘和培訓(xùn)的時候，人才庫會充沛得多——你不再需要苦苦尋覓 “資深銷售”甚至“明星銷售”，你的目標人才畫像不再是這兩類人，因為你可以將標準化的成交方式快速賦能給一群“畫像”相對簡單的初級銷售。 此時，你甚至需要警惕“資深銷售”和“明星銷售”，因為這兩類人，很難融入你的“復(fù)制人才”的邏輯。

● 復(fù)制團隊：我們很難指望初階的銷售在進入公司后的短期內(nèi)快速產(chǎn)生可復(fù)制的業(yè)績，但這并不代表他所處的團隊最終無法產(chǎn)生業(yè)績。 我們需要一個有層次、有結(jié)構(gòu)的銷售組織。 例如，通過標準化的打法，讓每一位基層銷售打好每一通邀約電話，保證客戶的興趣轉(zhuǎn)化率，然后由團隊中的主管承接接下來難度更高的溝通。在這樣的配合下，成單的希望就會提高。 所以，復(fù)制團隊的核心邏輯并不要求一線銷售快速成熟，而是成交問題可以在結(jié)構(gòu)當(dāng)中去解決。

銷售和相關(guān)職能的薪酬設(shè)計：

關(guān)注外部、關(guān)注結(jié)構(gòu)、關(guān)注周期

這個案例所描述的情況，有兩個誤區(qū)：一是根據(jù)公司的銷售目標反推底薪，沒有考慮外部市場；二是并非低底薪招不來優(yōu)秀人才，而是要看整體薪酬的概念。

首先，無論何種崗位，薪酬結(jié)構(gòu)都需要向內(nèi)看+向外看，對于創(chuàng)業(yè)公司來說，如果處于吸引人才階段，更應(yīng)該把關(guān)注點放在外部。尤其對于銷售崗位來說，外部市場的薪酬水平要作為首要參考，因為銷售崗位具有“靠業(yè)績說話”且“相對短視”的明顯屬性，如果在別的公司有更可觀的收入預(yù)期，那大概率低收入水平的公司不是他的首選。

那么，是不是一定要設(shè)計非常高的底薪或者薪酬水平呢？當(dāng)然不是！創(chuàng)業(yè)公司需要吸引的是有沖勁、想拼搏的銷售人員，那么我們可以通過提高薪酬結(jié)構(gòu)中的浮動部分比例，來激勵他們達到更好的業(yè)績。在超額完成目標的情況下，現(xiàn)金薪酬甚至可以比目標薪酬更高，此時相對較低的底薪就不再是他們的主要關(guān)注點。與此同時，對于不同人的訴求，也要提供相對應(yīng)的解決方案，比如有些人才期待更好的發(fā)展、有些則希望獲得培訓(xùn)，還有些則希望有更大的發(fā)揮空間和成就感。

再有，就是關(guān)注激勵周期。我們可以將SaaS公司當(dāng)中典型的積累崗位激勵周期和頻率做如下對比：

● 市場：短期（線索量）+ 長期（品牌、口碑）

● 銷售：盯短期目標（1-12個月），用現(xiàn)金和榮譽激勵

● 服務(wù)：重中期目標（3-24個月），用現(xiàn)金和榮譽激勵

● 產(chǎn)研：重視長期目標，主要用權(quán)益激勵

我們可以看到，四類崗位中，只有銷售崗位是只關(guān)注短期目標的。那么，如何設(shè)計更具有“刺激性”的短期目標呢？我們可以看一下下面這個設(shè)計案例：

方案基本規(guī)則：

● 年度銷售目標：600萬元

● 底薪設(shè)計：1萬元/月（市場同級別人才：1.2萬元/月）

● 年度目標現(xiàn)金薪酬：28萬元（市場同級別人才：25萬元）

● 目標獎金設(shè)計：年度目標現(xiàn)金-年度底薪=16萬元

● 獎金拆分：70%每月發(fā)放，30%年終發(fā)放

按上述反算，則月獎提成比例為1.9%，年獎提成比例為0.8%。

從一個真實案例說開去：SaaS企業(yè)的目標管理與激勵設(shè)計

下面，根據(jù)吳昊老師的方案舉例，筆者假設(shè)了4個場景的激勵模擬：

Scenario A: 假設(shè)最終完成年度目標的70%（即420萬元），年獎不設(shè)加/減速

Scenario B: 假設(shè)最終完成年度目標的70%，且年獎如下表設(shè)置加/減速

Scenario C: 假設(shè)最終完成年度目標的130%（即780萬元），但月獎和年獎都設(shè)置封頂且不加速

Scenario D: 假設(shè)最終完成年度目標的130%，月獎不封頂，且年獎如下表設(shè)置加/減速

可以看到，案例中的方案，將浮動的部分分成了月獎與年獎兩個部分，這樣可以將激勵的頻率從每12個月提高到每1個月，更具有“即時正反饋刺激性”，有助于銷售人員感知自己的努力的直接成果，從而激勵下個月的持續(xù)動力（當(dāng)然這里還可以根據(jù)客單價和產(chǎn)品屬性考慮季度或半年度）。

上面的方案中的Scenario D，還有一個值得注意的點是，就是設(shè)計了“超額加速”，也就是說，年度總目標如果超出計劃，則該銷售人員可以獲得的年度現(xiàn)金薪酬總額，超出他的年度目標值，這也有助于銷售在每月盡可能追求高目標的同時，在年底仍有沖刺業(yè)績的動力，爭取超標完成，獲得超額回報。反之，加速的邏輯在未達到目標時就變成了“打折"，對于業(yè)績不好的銷售，這樣的方式也可以避免其在年底徹底躺平。

銷售會：

吐槽大會？流水賬大會？批斗大會？

銷售會議怎么開？我們見過不少企業(yè)，把銷售周會開成了“吐槽大會”：抱怨客戶因為各種理由沒有成單；或者有的公司，銷售會議就是大家湊一起依次說上周都干了什么；更糟糕的還有開會就是罵人。

事實上， 高效且有意義的銷售周會，應(yīng)該是一次次培訓(xùn)會、研討會、鼓勵會、思想共識會。要達到這個效果，很多功夫要做在平時。比如：

● 在與客戶交流完成之后，馬上向銷售主管匯報 最新鮮的情況和感受，而不是等到兩三天甚至一周以后，再回顧今天的情況；

● 成功的銷售案例要拆開分析， 對錄音進行逐句分析點評——在會上分享哪些可以提煉，哪些可以改進；失敗的案例也要拆開分析，找到?jīng)]有承擔(dān)的根本原因，和自己可以控制、改變的點；

● 對產(chǎn)品進行討論， 哪些是可以更好地挖掘的價值點，哪些是可以反映給產(chǎn)研團隊的建議，而非單純抱怨產(chǎn)品沒有滿足客戶需求，因為有時候客戶的要求并非SaaS產(chǎn)品一定要滿足的。

如果銷售會議能把以上三點做到，相信不僅效率高，而且對人員的提升、團隊的凝聚力，都有正向的作用。

快問快答

目標設(shè)得高，但完成度不確定性強，激勵如何設(shè)計可以避免銷售躺平？

答： 設(shè)計更平的激勵機制，比如用固定的提成比例做激勵，與完成率結(jié)合。舉例來講，如果去年的目標是一千萬，今年的目標翻了十倍，但已經(jīng)來到Q4，看起來完成度不樂觀。如果此時按照業(yè)績完成率來計算激勵，很可能銷售判斷無望，則自然“躺平”；相比之下，如果今年的提成比例和去年一樣，那么即使今年無法完成業(yè)績翻番，但是“多賺一塊是一塊”的心態(tài)，還是會牽引銷售團隊努力追求高目標的。

還有一個可以參考的實操建議，就是對銷售團隊進行“運營”，比如PK賽、對抗賽，激發(fā)團隊斗志。在士氣的鼓舞下，即使目標很“離譜”，但最終的結(jié)果也會相對好一些。

KPI or OKR，怎么用？

答： 確定的、可量化的、能掌控的，還是建議KPI。如果能找到一個準確的KPI，比如銷售業(yè)績，則沒有必要一定要用OKR。同理，市場部門，如果職責(zé)很明確就是產(chǎn)生有效線索，則將這個指標作為KPI是比較直接的。相比之下，諸如BD、工作市場拓展的工作，很難要求一個月就要出結(jié)果一個明確的結(jié)果，如果此時用KPI考核，可能會引向錯誤的方向。

還有一點值得思考：有些公司非常細地將每一個過程動作都拆解成KPI。這樣做是否合理，其實一個很簡單的試金石，就是是否導(dǎo)向了所追求的結(jié)果？ 對于一些崗位，細摳過程KPI，不但無益，反而內(nèi)耗。

KPI不是“法寶”，也不是業(yè)績牽引的唯一途徑，KPI的一個顯著的局限性是滯后性——它難以在過程中進行即時的策略糾偏或姿態(tài)調(diào)整。因此，要達成理想的業(yè)績目標，還需要正確的職業(yè)發(fā)展引導(dǎo)、日常科學(xué)管理、可復(fù)制的組織與流程，以及招聘到正確的人才。以上這些加在一起，才是成功的“秘訣”。

提成獎金vs 績效獎金分別適合的情況？

答：

◆ 一線銷售、基層銷售：可以以提成制為主，拉開收入差距、提高即時激勵性。

◆ 非銷售類崗位、銷售管理崗位：建議以業(yè)績達成率為考核標準，確保穩(wěn)定性，拉長周期，關(guān)注長遠目標與組織整體目標。

當(dāng)前環(huán)境下，應(yīng)該把有限的資源傾斜到哪里？

答： 優(yōu)先度：客戶成功>市場營銷>銷售。

客戶成功直接的作用是復(fù)購，而復(fù)購是SaaS的核心邏輯，所以資源一定要首先考慮放在客戶成功上。

其次是市場營銷。市場營銷從長遠來看，非常容易有好的效果。比如內(nèi)容營銷對市場的影響極好；現(xiàn)在一些SaaS公司的CEO會堅持每周和標桿客戶做直播。

第三是銷售。主要考慮的維度是一年之內(nèi)對現(xiàn)金流的影響，后者的ROI，相對前兩個也許沒有那么高。

銷售團隊如何做人才招聘、培養(yǎng)和干部儲備？

答： 關(guān)于招聘非常重要的一點，就是業(yè)務(wù)leader是招聘的“第一責(zé)任人”，而非HR，這個是創(chuàng)業(yè)企業(yè)常見的誤區(qū)。對于優(yōu)秀的目標候選人，第一通電話，如果讓一位較有水平銷售主管或者是更高級別的銷售管理者與應(yīng)聘者溝通，則可以很大提高成功率。

在基層人員的培養(yǎng)上，正如前面所說，通過提高標準化從而降低對人才畫像的要求，進而擴大可培養(yǎng)的“人才池”。而對于銷售團隊未來擔(dān)任銷售管理職責(zé)的人才：一是要花足夠的精力培養(yǎng)其管理能力，比如如何做招聘，如何做人才培養(yǎng)、如何做銷售管理；二是要在進入管理崗位初期控制其管理幅度和邊界，如果團隊人太多，則其可能會花費大量的精力與團隊共同完成銷售工作，并沒有精力思考管理問題。