筆者在書中舉了一個(gè)大客戶負(fù)責(zé)關(guān)系示例，如下圖。

真正一個(gè)大型企業(yè)的客戶負(fù)責(zé)關(guān)系，要比這個(gè)復(fù)雜很多。在本篇文章中，筆者詳細(xì)介紹CRM3.0中，客戶覆蓋有效性模型– CCCM（Client & Consumer Coverage Model），在下篇文章中，筆者會(huì)通過幾個(gè)企業(yè)客戶的例子，介紹一下客戶覆蓋有效性模型如何應(yīng)用。

如上圖所示，介紹了客戶覆蓋有效性模型– CCCM（Client & Consumer Coverage Model）。不同企業(yè)會(huì)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況有不同的調(diào)整，比如有的復(fù)雜化，有的簡化；有的把組織合并了，有的分的更細(xì)了，或派生出一些新組織。但不管這么變，基本一些管理要素和模型是不變的，比如普通客戶一般按地區(qū)管的；大客戶一般是指定客戶負(fù)責(zé)人的，很多是按行業(yè)管的；如果公司產(chǎn)品多樣和復(fù)雜度增加，是需要方案型銷售的等等。

下面筆者介紹一下客戶覆蓋有效性模型- CCCM（Client& Consumer Coverage Model）：

地區(qū)銷售是指在某一地區(qū)內(nèi)，如省或市，管理企業(yè)客戶的銷售團(tuán)隊(duì)。一般來說，他們管理的是中小企業(yè)客戶。因?yàn)橐话愦罂蛻舨粌H僅是給企業(yè)帶來的收益大，而且自身規(guī)模也大，往往是跨地區(qū)的，所以在一個(gè)地區(qū)內(nèi)是很難全面管理。

• 大客戶管理– ESP + ：不重要

針對(duì)地區(qū)銷售，因?yàn)楣芾淼拇蠖嗍侵行∑髽I(yè)客戶，筆者認(rèn)為不需要做太復(fù)雜的大客戶管理。如下圖所示，只要做一些客戶檔案、客戶分類分級(jí)、客戶活動(dòng)拜訪、下單時(shí)走項(xiàng)目快速通道即可。

銷售過程管理（TAS+）：至關(guān)重要，但需要定制化，需要快速、簡單和有效的銷售過程管理。

針對(duì)地區(qū)銷售，因?yàn)楣芾淼拇蠖嗍侵行∑髽I(yè)客戶，銷售過程相對(duì)簡單，但要求贏單率和執(zhí)行效率要高；另外就是很多銷售可能是新手，要能把知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)快速傳遞給新人。所以，這些需求是銷售過程管理（TAS+）能解決的。但一定要做定制化，從而在銷售過程中確實(shí)能起到幫助和支撐地區(qū)銷售的作用。銷售過程管理（TAS+）如下圖所示。

銷售支撐體系（MCI）：重要，需要對(duì)銷售過程進(jìn)行有效支撐。

針對(duì)地區(qū)銷售來說，銷售支撐體系最主要體現(xiàn)在銷售過程中。在銷售過程中，對(duì)地區(qū)銷售進(jìn)行最有效的支撐，使地區(qū)銷售產(chǎn)生依賴，從而降低學(xué)習(xí)曲線、提升贏單率和縮短銷售周期，將會(huì)是銷售支撐體系（MCI）的主要任務(wù)。

在介紹大客戶管理五要素的第一點(diǎn)如何判定大客戶（Who）中，介紹了如何判定大客戶。但大客戶往往是按行業(yè)管理的，哪怕一開始沒分行業(yè)，但隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)展和大客戶的增多，最終也會(huì)按行業(yè)進(jìn)行管理。主要原因是大客戶往往需要個(gè)性化的方案，他們不愿聽和自己業(yè)態(tài)不同的客戶的成功經(jīng)驗(yàn)，所以需要銷售具備很深的行業(yè)知識(shí)，但行業(yè)之間業(yè)務(wù)差異又非常大，銷售很難同時(shí)掌握幾個(gè)行業(yè)的知識(shí)，所以大客戶的管理最終往往按行業(yè)進(jìn)行。

大客戶管理– ESP + ：至關(guān)重要。

大客戶銷售過程中決策關(guān)鍵人很多，決策過程也非常復(fù)雜復(fù)雜，一個(gè)單子半年，一年，甚至幾年出結(jié)果都非常正常。所以能否贏單往往取決于你能影響多少個(gè)關(guān)鍵決策人，也就是你能把你的方案在最合適的時(shí)間和地點(diǎn)向多少個(gè)關(guān)鍵決策人傳遞，并得到他們的認(rèn)可。你要想認(rèn)識(shí)這些關(guān)鍵決策人，并得到他們的信任估計(jì)得按年計(jì)數(shù)。很多大項(xiàng)目的布局是從項(xiàng)目啟動(dòng)前幾年就開始了，所以針對(duì)大客戶銷售來說，大客戶管理至關(guān)重要。

銷售過程管理（TAS+）：必須要有，往往作為內(nèi)部合規(guī)和管理需要。

大客戶銷售過程管理往往是公司內(nèi)部管理、合規(guī)和預(yù)測的需要，按銷售過程管理的步驟走，能幫銷售申請(qǐng)到資源，項(xiàng)目在內(nèi)部推得也更順點(diǎn)。但銷售過程管理體現(xiàn)的只是冰山的一角，真正的銷售過程是在冰山下的，所以往往需要通過大客戶管理（ESP+）和銷售支撐體系來完成。

銷售支撐體系（MCI）：重要。

大客戶管理銷售過程中，關(guān)系和方案一個(gè)也不能少，兩手都要硬。但公司內(nèi)部的最好的專家是稀缺資源和瓶頸，如何建設(shè)好銷售支撐體系（MCI），在公司整體層面上，達(dá)到資源和需求的最合理匹配，以及最大投資回報(bào)比，對(duì)大客戶管理尤為重要。銷售支撐體系（MCI）模型如下圖所示。

方案銷售是指針對(duì)某類產(chǎn)品方案，組建相關(guān)的銷售團(tuán)隊(duì)。方案團(tuán)隊(duì)中有方案銷售、有方案專家、也有負(fù)責(zé)對(duì)接合作伙伴的。方案團(tuán)隊(duì)與地區(qū)銷售團(tuán)隊(duì)和大客戶銷售團(tuán)隊(duì)一起合作，銷售方案，業(yè)績與地區(qū)銷售團(tuán)隊(duì)和大客戶銷售團(tuán)隊(duì)雙算。某種意義上來說，方案銷售最大的任務(wù)就是賦能地區(qū)銷售團(tuán)隊(duì)和大客戶銷售團(tuán)隊(duì)，使他們知道方案是什么，賣給誰和如何賣，起到該方案的催化劑的作用。一些企業(yè)弱化了方案銷售團(tuán)隊(duì)，把他放進(jìn)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，或地區(qū)銷售團(tuán)隊(duì)和大客戶銷售團(tuán)隊(duì)。

什么情況下需要獨(dú)立的方案銷售團(tuán)隊(duì)

如果方案比較復(fù)雜，而且方案有平臺(tái)性，即該方案的基本功能可以跨行業(yè)和地區(qū)，并且該方案市場容量很大，建議建立獨(dú)立的方案銷售團(tuán)隊(duì)。因?yàn)橹挥歇?dú)立的方案團(tuán)隊(duì)才有可能從整體市場前景、銷售策略和方法、方案的完善性和先進(jìn)性、以及合作伙伴體系等多個(gè)維度去全面規(guī)劃和推進(jìn)。

本文主要介紹直銷客戶覆蓋，合作伙伴、經(jīng)銷商和電銷就不做詳細(xì)介紹了。

上圖是一個(gè)大型B2B公司的銷售組織的樣例，下面筆者進(jìn)行一下分析。

• 地區(qū)銷售：區(qū)域29省的單元可以認(rèn)為是地區(qū)銷售。
• 大客戶銷售：矩陣行業(yè)、垂直行業(yè)和大客戶都可以認(rèn)為是大客戶銷售。
• 方案銷售：在這個(gè)組織架構(gòu)里比較弱化，很多人員分散在解決方案中心，行業(yè)矩陣，垂直行業(yè)和大客戶等組織中。
• 合作伙伴管理：在渠道管理部。但很多人員分散在行業(yè)矩陣，垂直行業(yè)和大客戶等組織中。
• 交付管理：交付能力分散，人員散落在解決方案中心，項(xiàng)目管理，區(qū)域29省單元，行業(yè)矩陣，垂直行業(yè)和大客戶等各個(gè)組織中。

可以看出以上銷售組織屬于大前臺(tái)和小中臺(tái)的架構(gòu)，即與客戶頻繁接觸的一線銷售組織大，但支撐銷售的組織，如方案銷售、交付管理和合作伙伴管理等組織小。

這樣的銷售組織適合傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售，即銷售的產(chǎn)品、方案功能和過程比較簡單，銷售周期比較短。但如果要做大單和負(fù)責(zé)大客戶，那就存在很大的短板：

客戶覆蓋出現(xiàn)空白和內(nèi)耗：以上銷售組織是根據(jù)行業(yè)和地區(qū)劃分覆蓋客戶的，這樣在行業(yè)和地區(qū)的交叉處就會(huì)出現(xiàn)有的客戶沒人管，有的客戶相互爭的局面。比如在某地區(qū)有一個(gè)小的信用社，地區(qū)銷售嫌方案復(fù)雜不愿跟，金融行業(yè)團(tuán)隊(duì)嫌規(guī)模太小也不愿出差到當(dāng)?shù)馗坏绻且粋€(gè)股份制銀行，地區(qū)銷售和行業(yè)銷售又相互搶，就算是業(yè)績雙算，那客戶控制權(quán)也得搶。所以筆者建議客戶覆蓋模式是先客戶規(guī)模和重要性分，再行業(yè)分。每一個(gè)客戶根據(jù)規(guī)模和重要性分到不同銷售團(tuán)隊(duì)，然后該銷售團(tuán)隊(duì)再根據(jù)行業(yè)劃分客戶形成細(xì)分團(tuán)隊(duì)。客戶覆蓋出現(xiàn)空白和內(nèi)耗的直接后果就是會(huì)錯(cuò)失很多一頭一尾的客戶。

中臺(tái)支撐體系不夠強(qiáng)大：產(chǎn)品方案團(tuán)隊(duì)，交付方案團(tuán)隊(duì)和合作伙伴團(tuán)隊(duì)規(guī)模不足夠大，很多功能和人力資源放進(jìn)了地區(qū)銷售和行業(yè)銷售組織，因?yàn)闆]有一個(gè)非常強(qiáng)大的，從上往下管理和規(guī)劃的中臺(tái)，復(fù)雜方案的開發(fā)推廣，巨大項(xiàng)目的實(shí)施，公司銷售能力的幾何增長都會(huì)收受到很大限制。中臺(tái)不夠強(qiáng)大的直接后果就是公司規(guī)模到一定程度后就會(huì)遇到瓶頸，無法進(jìn)入下一臺(tái)階。 

如果針對(duì)復(fù)雜的方案和行業(yè)頭部的客戶和大單，筆者建議

1.精簡前臺(tái)銷售組織，壯大中臺(tái)支撐組織，

2.以先客戶后行業(yè)的方式建立銷售機(jī)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)，對(duì)客戶進(jìn)行全覆蓋，把地分好，不要形成模糊地帶，從而產(chǎn)生銷售空白區(qū)域或員工內(nèi)耗。

如上圖所示，筆者優(yōu)化了之前的B2B銷售組織。主要要點(diǎn)是：

1）按先客戶規(guī)模貢獻(xiàn)度，后行業(yè)的方式劃分了前臺(tái)銷售組織，對(duì)大中小客戶進(jìn)行了全覆蓋：前臺(tái)銷售組織按中小客戶、大客戶和政府客戶進(jìn)行劃分。

中小企業(yè)客戶團(tuán)隊(duì)：就是原來分布在各個(gè)省的地區(qū)銷售組織。該組織的客戶不用指定，只要屬于該地區(qū)，且不是指定給大客戶和政府客戶的企業(yè)，都屬于中小企業(yè)客戶團(tuán)隊(duì)。比如說之前說的農(nóng)信社，雖然行業(yè)屬性是金融，但只要不是金融大客戶指定的客戶，就屬于中小企業(yè)客戶團(tuán)隊(duì)。中小企業(yè)客戶團(tuán)隊(duì)只要市場規(guī)模足夠大，業(yè)務(wù)上也有需要，就可以再按行業(yè)細(xì)分。另外可以把復(fù)雜方案售前、交付的能力和合作伙伴培養(yǎng)和管理的能力，從中小企業(yè)客戶團(tuán)隊(duì)抽走，放入中臺(tái)的產(chǎn)品方案、交付方案和合作伙伴團(tuán)隊(duì)。

大客戶團(tuán)隊(duì)：就是原來的矩陣行業(yè)和垂直行業(yè)。大客戶是通過明確指定客戶和銷售綁定關(guān)系來實(shí)現(xiàn)的，也就是按一定標(biāo)準(zhǔn)找出大客戶，直接指定他的負(fù)責(zé)人是哪個(gè)大客戶銷售。每個(gè)大客戶銷售一般負(fù)責(zé)2到10個(gè)之間的大客戶。因?yàn)榇罂蛻敉侨珖?、甚至是全球性的企業(yè)，所以大客戶銷售團(tuán)隊(duì)不用到省，全國分成幾個(gè)大區(qū)管理即可。因?yàn)榇罂蛻粜枰姆桨感袠I(yè)復(fù)雜度和差異性很大，所以大客戶管理團(tuán)隊(duì)一般會(huì)再按行業(yè)細(xì)分。另外可以把復(fù)雜方案售前、交付的能力和合作伙伴培養(yǎng)和管理的能力，從大客戶團(tuán)隊(duì)抽走，放入中臺(tái)的產(chǎn)品方案、交付方案和合作伙伴團(tuán)隊(duì)。

政府客戶團(tuán)隊(duì)：就是原來大客戶里政府大客戶本部。因?yàn)檎蛻粼跊Q策機(jī)制和合規(guī)性上有特殊考慮，所以一般都單獨(dú)抽出來管理。政府客戶又分成政府機(jī)構(gòu)、教育、醫(yī)療、央企等細(xì)分領(lǐng)域。另外可以把復(fù)雜方案售前、交付的能力和合作伙伴培養(yǎng)和管理的能力，從政府客戶團(tuán)隊(duì)抽走，放入中臺(tái)的產(chǎn)品方案、交付方案和合作伙伴團(tuán)隊(duì)。

2）強(qiáng)化壯大中臺(tái)機(jī)構(gòu)，針對(duì)復(fù)雜方案、大客戶大單、以及銷售和方案能力的幾何增長，要分別建立相關(guān)強(qiáng)大的帶有銷售性質(zhì)的中臺(tái)組織。

產(chǎn)品方案團(tuán)隊(duì)：根據(jù)公司的主要產(chǎn)品線建立團(tuán)隊(duì)，要配有產(chǎn)品方案銷售專家和方案技術(shù)專家，一般會(huì)在在售前階段起到至關(guān)重要的作用。產(chǎn)品方案團(tuán)隊(duì)再往下二級(jí)可以按中小企業(yè)客戶團(tuán)隊(duì)、大客戶團(tuán)隊(duì)、政府客戶團(tuán)隊(duì)細(xì)分；不同客戶類型團(tuán)隊(duì)可以再按行業(yè)再進(jìn)行三級(jí)劃分。產(chǎn)品方案的銷售人員也會(huì)見客戶，也會(huì)引導(dǎo)關(guān)鍵項(xiàng)目，但更重要的職責(zé)是激勵(lì)和賦能對(duì)應(yīng)的前臺(tái)銷售團(tuán)隊(duì)，如中小企業(yè)客戶、大客戶、政府客戶團(tuán)隊(duì)的一線銷售，以及協(xié)調(diào)產(chǎn)品方案資源。

交付團(tuán)隊(duì)：根據(jù)公司的方案領(lǐng)域建立的項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)，主要負(fù)責(zé)重要和復(fù)雜項(xiàng)目的交付，一個(gè)復(fù)雜交付項(xiàng)目經(jīng)常會(huì)涉及到多個(gè)產(chǎn)品線，包括自己公司的和第三方的，所以往往需要原廠來交付。筆者建議簡單的項(xiàng)目交付盡量找合作伙伴實(shí)施，這樣才有可能把公司的盤子做大。另外，交付團(tuán)隊(duì)也需要有銷售，有了銷售才能控制交付的成本，才能不會(huì)越大的項(xiàng)目虧得越多，另外，大項(xiàng)目往往需要交付團(tuán)隊(duì)在售前階段就進(jìn)入支持，這時(shí)候需要交付團(tuán)隊(duì)的銷售人員協(xié)調(diào)資源和做客戶跟進(jìn)。

合作伙伴團(tuán)隊(duì)：合作伙伴團(tuán)隊(duì)的重要性怎們說都不為過。要想讓公司銷售規(guī)模成幾何級(jí)數(shù)成長，要想建立自己產(chǎn)品和方案的生態(tài)，合作伙伴是必不可少的。筆者建議針對(duì)復(fù)雜的產(chǎn)品和方案，合作伙伴由總部統(tǒng)一管理，與更多有實(shí)力，全國性的，有行業(yè)關(guān)系，有自己獨(dú)特和成熟方案的合作伙伴合作。

前面文章內(nèi)容是通過一個(gè)案例，介紹了如何優(yōu)化一個(gè)B2B銷售組織。但兵無常勢，水無常形，需要因敵變化而取勝，所以在前臺(tái)和中臺(tái)銷售組織優(yōu)化過程中，針對(duì)客戶、行業(yè)、方案、交付和合作伙伴等要素，如何組合，是分得粗一點(diǎn)，還是細(xì)一點(diǎn)，聚焦強(qiáng)化哪個(gè)組織等具體細(xì)節(jié)，還得根據(jù)公司規(guī)模、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、方案和競爭態(tài)勢等量身定制。

總結(jié)：本文通過一個(gè)B2B銷售組織案例，介紹了如何優(yōu)化一個(gè)銷售組織。也就是在前臺(tái)和中臺(tái)銷售組織優(yōu)化過程中，如何根據(jù)客戶、行業(yè)、方案、交付和合作伙伴等要素，規(guī)劃前臺(tái)客戶和行業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)，中臺(tái)產(chǎn)品、交付和合作伙伴團(tuán)隊(duì)。

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