一直以來，總有人把SaaS和ToB混在一起聊。如果只是媒體們對(duì)此不加區(qū)分，那倒也沒什么。但如果行業(yè)內(nèi)的從業(yè)者，也沒搞清楚二者究竟有什么不同，那可能就悲劇了。

難道它們不是一回事？

真的不是。

事實(shí)上，除了它們的客戶都是企業(yè)，這個(gè)共同點(diǎn)以外，二者很難找出其它的相同之處。

（1）兩種模式，兩種生意

雖然從科學(xué)分類的角度，ToB確實(shí)包括了SaaS。但如果從商業(yè)模式上看，它們是兩種不同的商業(yè)模式。

實(shí)際上，在過去的上百年間，ToB業(yè)務(wù)都只是一種交易模式。如果說它有商業(yè)模式的話，那也只有簡(jiǎn)單的一種：制造產(chǎn)品和銷售產(chǎn)品。剩下其它的，全都是成本。

不過，對(duì)于SaaS這種訂閱業(yè)務(wù)來說，制造產(chǎn)品和銷售產(chǎn)品，已經(jīng)沒那么重要了。因?yàn)橛嗛啒I(yè)務(wù)收入的大頭，并不是來源于生產(chǎn)和銷售。實(shí)際上，SaaS80%~90%的收入，來源于客戶生命周期中長(zhǎng)尾服務(wù)的續(xù)約和增購。

顯然，SaaS的訂閱模式與傳統(tǒng)ToB的交易模式，是兩種不同的商業(yè)模式。選擇了一種商業(yè)模式，也就選擇了要做的是什么生意。

（2）對(duì)于“虧損”的理解

對(duì)于一家傳統(tǒng)的ToB企業(yè)，如果其銷售收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于投入的成本；那就可以說，這個(gè)生意是徹底的虧本生意。

但是對(duì)于SaaS企業(yè)來說，卻不能下此結(jié)論。

實(shí)際上，在整個(gè)SaaS行業(yè)中，如果用ToB業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)盈虧指標(biāo)衡量，絕大多數(shù)SaaS企業(yè)目前都是“虧損”的，這是因?yàn)橛嗛喪杖氲倪f延效應(yīng)產(chǎn)生的。

但你并不能把這些“虧損”的SaaS公司，視為爛公司。

事實(shí)上，它們可能還相當(dāng)值錢。

（所以真正的SaaS公司，還是要選擇認(rèn)可這種模式海外市場(chǎng)去IPO）

（3）不同的成功邏輯

對(duì)于傳統(tǒng)ToB企業(yè)來說，都遵循著一個(gè)亙古不變的成功邏輯：即所有商業(yè)的根本目的，就是生產(chǎn)爆款產(chǎn)品，然后賣出盡可能多的產(chǎn)品，以此來降低固定成本和提高利潤(rùn)。

怎樣把一家SaaS公司做成功，還真沒發(fā)現(xiàn)有什么確定的規(guī)律可循。但是，SaaS成功確實(shí)存在一個(gè)確定的底層邏輯。

SaaS業(yè)務(wù)的成功邏輯可以描述為：CO（Customer Outcomes）+CX（Customer Experience），也就是客戶成果+客戶體驗(yàn)。它們共同決定一家SaaS公司，有多大的成功可能性。

其中客戶成果CO的比重，至少應(yīng)該占比80%以上。因?yàn)樗鼈儾攀强蛻粝胍獙?shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，也是客戶愿意為此付費(fèi)的內(nèi)容。

反之，一個(gè)沒有任何客戶成果的SaaS，也就違背了SaaS成功的底層邏輯。除了難以成功，也少有人愿意為這樣一個(gè)服務(wù)付費(fèi)，增長(zhǎng)也就無從談起。

（4）不同的業(yè)務(wù)模式

所謂業(yè)務(wù)模式，也就是業(yè)務(wù)的流程和方法。

所有傳統(tǒng)ToB企業(yè)的業(yè)務(wù)模式都差不多，核心是制造和銷售。

對(duì)于SaaS企業(yè)來說，如果沿用這個(gè)業(yè)務(wù)模式的話，那就沒有成功的可能。因?yàn)槌酥圃飚a(chǎn)品和銷售產(chǎn)品之外，還需要客戶成功，才能讓訂閱業(yè)務(wù)的商業(yè)模式成立。

即使看起來相似的業(yè)務(wù)，其內(nèi)容也不一樣。

比如產(chǎn)品開發(fā)，一個(gè)是功能性產(chǎn)品，一個(gè)是提供服務(wù)的工具。再比如銷售業(yè)務(wù)，一個(gè)是產(chǎn)品銷售模式，一個(gè)是訂閱銷售模式。至于客戶成功和傳統(tǒng)的售后服務(wù)，則是完全不同的兩類業(yè)務(wù)。

（5）規(guī)模化與增長(zhǎng)

無論是做什么業(yè)務(wù)，都繞不開增長(zhǎng)。

傳統(tǒng)ToB業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，主要是依靠經(jīng)濟(jì)環(huán)境和投資的影響。顯然，這種靠天吃飯的增長(zhǎng)方式，具有相當(dāng)大的不確定性。

即使在在IT行業(yè)，隨著軟件、設(shè)備和集成等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)越來越卷，增長(zhǎng)也變得愈加困難。

實(shí)際上，傳統(tǒng)ToB業(yè)務(wù)還有一個(gè)致命的弱點(diǎn)，在經(jīng)濟(jì)低迷期暴露出來。那就是它們不具備可復(fù)制、可重復(fù)和可擴(kuò)展的能力，所以也就難以規(guī)模化地增長(zhǎng)。即使在經(jīng)濟(jì)上升期，這種“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”也成為增長(zhǎng)瓶頸。

而SaaS所代表的訂閱模式，除了具有良好的單位經(jīng)濟(jì)模型外，還有一個(gè)重要的優(yōu)勢(shì)，即可規(guī)模化。

所以SaaS這種訂閱業(yè)務(wù)，能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟(jì)的和規(guī)模化的增長(zhǎng)。

（6）其實(shí)混合生意更難成功

IT領(lǐng)域的混合生意，是指一家公司既做軟件業(yè)務(wù)，又做SaaS業(yè)務(wù)。這個(gè)策略貌似很聰明：實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式的互補(bǔ)，東方不亮西方亮。

實(shí)際上，這種做法是非常不明智的。

雖然軟件與SaaS兩種業(yè)務(wù)看似相近，其實(shí)二者有很大的互斥性。

因?yàn)闊o論是個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)，在本質(zhì)上都是趨利的。哪個(gè)業(yè)務(wù)容易做、掙錢快就會(huì)趨向哪里。這種左右互搏的業(yè)務(wù)，也給公司的多方投入、資源配置、業(yè)務(wù)管理、目標(biāo)考核和收入分配等，都帶來很大難度。

最終結(jié)果，只能是兩個(gè)業(yè)務(wù)都做不好。

往后，如果不從根本上區(qū)分ToB和SaaS，恐怕聊天都聊不到一塊兒。