OKR是企業在VUCA（不穩定、不確定、復雜、模糊）時代為順應市場快速迭代調整所做出的選擇。

針對悅跡聯合智享會打造的《企業OKR落地研究》報告，就市場思考、OKR落地前的組織診斷與OKR使用習慣培養，已輸出如下兩篇文章。

本篇，將在Google的OKR實施周期與傳統績效管理的歸納上，分享OKR實施的重要節點與步驟。

Google的OKR實施周期

接下來，小編將從“目標設定、復盤與反饋、評價與考核、認可與激勵”四個方面進行解讀，希望借助專家洞察帶給你一些思考。

01. 目標設定：OKR目標的設定邏輯

針對如何進行目標設定這個問題，我們總結了以下三條思路：以價值體現為導向；管理層統一認知；雙重目標設定。

 ? 以價值體現為導向 

OKR的價值，即聚焦在最有價值的項目以實現組織戰略的落地與企業的發展。

所以目標設定的第一個關鍵詞是確認公司的價值所在與員工的價值所在。如果只是將日常工作進行羅列，那就是“to-do list”，而非OKR目標了。

 ? 管理層統一認知 

資源總是有限的。在確認價值后，企業也需要做出取舍，選擇最適合當下的戰略決策。只有上層率先統一認知，才可能實現人心齊泰山移。

 ? 雙重目標設定 

挑戰和試錯，從長遠來看是企業發展的試金石與偵察兵。但是企業的長遠發展是以當前的存活、持續地經營以及合理的風險為基礎的。

目前有一部分的企業選擇了承諾型OKR+挑戰型OKR的做法。

02. 復盤與反饋：幫助復盤正在落在實處

在前期訪談中，大多數人表示OKR的反饋機制是實現目標動態調整以及過程跟蹤的核心。

在這個過程中，直線經理扮演著舉足輕重的角色，將反饋落到實處，提高直線經理績效反饋的有效性與參與度將是一大挑戰。

企業方應如何幫助直線經理實現思維轉變與面談技巧提升？報告里給出了兩個方向：

 ? 思維轉變 

首先，需要明確對于直線經理而言，了解項目進展并把控走向，本就是直線經理的職責。這份職責不因OKR而產生，也不因OKR而加重負擔。OKR的引入只是將本就需要完成的工作通過既定流程予以規范。

此外，將復盤揉碎在日常工作中，利于直線經理實時信息對稱項目進展，并對問題及時予以解決；另一方面也減輕了員工的“思想負擔”，減少抵觸心理。

提及復盤，周會是每家企業逃不開的一個問題，少則半小時，多則一整天，最后發現開來開去什么問題都沒有解決！那究竟怎么做才能做好周會呢？

在這里，就不得不提及悅跡OKR的『周會』功能，一張表格就可以了解到目標總進度、各目標進度、周期結束時間、目標進度趨勢、任務完成數等信息，讓你“5分鐘”便可以開完周會。

 ? 技能提升 

硬性制約：OKR管理行為與直線經理管理行為評價掛鉤。

軟性影響：通過成功案例讓直線經理意識到OKR對于自身的益處（長期的績效管理水平與領導力&短期的績效推進的直觀體現）。

技能培養：將復盤技巧融入工作坊內，對員工產生潛移默化的影響，幫助他們意識到有效的復盤是什么樣子的。

03. 評價與考核：OKR與績效考核的“弱連接”該怎么做？

OKR目標與配套考核體系，這是企業在討論OKR時逃不開的“風暴中心”。

在“OKR結果與績效考核的關系”與“企業對于OKR會采用何種評分或評價制度”的調研里，我們可以清楚地看到，對于絕大部分企業（80.61%）而言，實現OKR與績效管理的完全脫鉤并不現實；且82.65%的企業認為OKR 需要進行評價。

• 那評價與績效考核之間有什么關系？

• 那像這樣的關系，又應該如何處理？

 ?  評價與績效考核的關系 

OKR完成情況與評價結果不應該是績效考核的單一考核標準，兩者應為弱相關的關系。否則不僅不利于鼓勵員工設定更有挑戰性的目標，也不利于企業內部的跨部門協作。

 ?  那像這樣的弱連接又該如何開展呢？

1. 參考目標完成度與直線經理評語

對于剛開始嘗試對原績效與考評體系進行改革的企業而言，一舉實現多維度的評價與弱連接難度較大，可以嘗試以目標完成度為起點，逐步削弱其權重，實現弱連接。

*注：對于逐步向OKR體系轉變的企業而言，完成度僅是一個階段性的過渡性指標且只對以完成為導向的目標或任務具有參考意義。

2. 將最終完成的事項進行橫向對比

在此做法下，企業將以最后完成的任務/事項及其質量為參考依據。這意味著最初設置的“O”的大小與難易，都不會對個人考核結果產生影響。員工也不會因此產生畏難與不愿設置有挑戰性的目標的抵觸情緒。

3. 多維度評價：對人，也對事兒

環境的多變致使企業需要革新，但是革新本就不確定。這種不確定與模糊又受到多種因素的共同影響。所以當我們針對個人與團隊做出評價時，任務本身的“難度系數”也是需要考量的維度之一。

此外其他維度的評價可包含：完成內容、完成質量、崗位價值、人才稀缺性、員工領導力與企業文化契合度等……

04. 認可與激勵：從體制設計層面，兼顧獎金激勵行為與員工自驅力

從調研數據來看，目前市場上，約有38%的企業會另設獎金池對OKR結果實行增量激勵，而更多的企業并不會采取單獨的激勵政策或更側重于精神或非物質激勵。

在與HR們以及專家進行深入溝通后，我們發現與激勵獎金掛鉤實踐較少的主要原因是：擔心OKR行為與獎金激勵關聯將影響OKR運行。

為實現獎金激勵行為與員工自驅力的兼顧，我們可以嘗試以下的策略。

1. 挑戰型OKR（愿景型OKR）結算時并不計入總分內，將作為plus項，即不會對現有獎金制度產生影響，旨在為員工提供“安全感”。

2.  差別化激勵掛鉤。承諾型OKR（任務型OKR）實行高權重但輕杠桿的激勵策略。挑戰型OKR（愿景型OKR）采用小權重但重杠桿的增量激勵策略。

針對以上四點，是“OKR多維度評價參考清單”，對于希望針對OKR結果進行激勵的企業，可進行參考。