傳統績效與OKR

只要說到績效變革，很多人就會想到OKR、BSC。一些中小企業也認為KPI已經過時，已經不適應現形式的要求，因經也要求人力資源部門進行績效變革。

OKR和KPI、BSC等傳統績效管理的相同之處：都是績效管理工具。不管是KPI、BSC等傳統的績效管理方式，還是OKR模式下的績效管理方式，它們都經歷目標設定、實施管理、考核評價和結果運用四個階段。

無論是OKR還是KPI，最終都要產生一個分數。很多人認為的OKR的評估并不用于考核，而KPI的結果是直接用于考核，其實真實情況并非如此。試想一下，在一個人員眾多的企業中，如果沒有一整套對員工業績的績效評價的體系，僅憑上級、同級、下級的評價或者幾個關鍵事件，就去決定員工的薪酬、職級調整、崗位調整以及升遷，以前令人厭惡的“好好“文化又回來到我們身邊。

試想，作為一項績效管理的工具，OKR有最終的結果卻不用于考核，那為什么還要用呢？因此，OKR最終的分值結果也會用于考核，與KPI的不同之處在于OKR并非是企業對員工績效考核的唯一標準，是具備參考性但沒有唯一性的。換言之，OKR是有分值的，是完全可以評估人才的，但OKR的評估和績效考核不是那么直接相關。

我們不得不承認OKR和KPI在形式上很像，KPI和OKR的表格也非常相似(網絡上有很多，在此不再舉例)，OKR與KPI也都需要打分，最終的結果均能夠用來考核，那么其本質的區別在哪呢？

KPI分值和完成指標直接掛鉤的，OKR主要目標是讓員工敢于做不敢做的事情，因此，其本質的區別在于OKR與KPI的分數產生的邏輯不同：OKR強調放開想法，讓大家敢想敢做，完不成沒關系，只有做出貢獻也能拿高分。

注意，OKR在這里打分的依據是做出的“貢獻“而非只是指標的完成情況。即使你的指標完成的非常好，在OKR的評價中你也不一定拿到高分，因為你對組織的目標沒有做出貢獻。雖然，你的指標完成的不好，但是你的貢獻非常大，一樣可以拿到高分。所以說，在OKR的評價中，只有苦勞沒有功勞是得不到高分的。

那么OKR為什么能夠得到很多老師與學者的追捧。我們不妨從績效管理理論上來尋找答案。

OKR 與傳統績效的不同

績效管理強調目標管理、績效考核管理兩層含義。第一層，目標是參與式的，目標是上級和下級交流共同設定目標，所以在績效評估中特別強調績效反饋，每季度甚至是每個月上下級要共同來設定目標，這是目標管理的重要性。目標管理的第二層含義是要做績效考核管理，將目標進行分解，然后進行評價，根據結果進行薪酬的調整、獎金的分配、晉升等等。

大家感到KPI過時了，就是因為在實施KPI過程中，我們過于強調、重視了績效管理的第二層（晉升啊、分獎金相關），而忽視了其第一層的意義。而OKR強調目標管理，評估結果不與諸如獎金分配、個人晉升等直接相關，但可以作為參考。因此，OKR又回到了目標管理的真諦。

“Tita ，打造現代 OKR 目標與持續績效管理一體化平臺，從企業戰略目標解碼，到過程推進，促進橫向協同，結合 360 評估和一對一面談，最終與績效考核一體化落地，幫助企業完成目標和績效管理一體化戰略落地 ”

OKR適應工作需求及時調整方向

但是，在發展的層面，企業增長需要的是不斷地讓員工創造價值，實現自我突破，這個時候需要OKR起到推動作用，要求員工定一個踮踮腳可以夠得到的目標，簡而言之，就是輕而易舉達不到，突破自己可以達得到目標。

對于企業而言，在周期內（月、雙月、半年）定一個可行目標，如果遇到問題可以在下周期換個方向試試。發展，其實更意味著需要對企業和個人有更高的要求，不能按部就班的做事情，而是要做創造性的事情，開發出潛能，OKR恰好要求定高目標，并不嚴格要求達成，所以，對于和公司發展的相關業務，用OKR管理是比較適合的。

OKR讓不同崗位員工更易發揮價值

在企業里，不同部門有不同部門的要求和標準，對于生產類型的部門，企業需要的是他們的基礎勞動力，也就是企業的“一雙手”，比如生產車間的工人們，企業需要的是他們在生產鏈上持續的做工，基于基礎的數量流水線般的產出，不需要有太多創造力。

而對于研發型，技術型，創意型的部門，就很難用一個標準去衡量了。

比如，讓一名程序員寫代碼，無法按照代碼的多少去衡量產出結果；比如，讓一名設計做一張海報，也無法用百分之多少的完成度去衡量，如果設置一個標準，很容易限制了創造思維，影響工作的開展和個人能力的發揮。

所以對于這類型的崗位OKR則是給予了創造的空間，讓他在崗位上能有更多的自主權，發揮自己的才智決定自己要做什么、怎么做，同時又有透明公開的團隊高效協作，激勵他取得優秀的結果。

OKR并不是要完全取代KPI，而是在KPI變革中作為一種武器，在企業發展路途上披荊斬棘，實現快速增長。