在我們Tita協(xié)助客戶落地OKR和績效的過程中發(fā)現(xiàn)很多客戶在OKR應(yīng)用過程中都存在著或多或少的認(rèn)知偏差，正是這些認(rèn)知偏差導(dǎo)致了很多企業(yè)OKR落地?zé)o法達(dá)到預(yù)期的效果，其中最大的認(rèn)知偏差來自于OKR的應(yīng)用跟績效管理之間的關(guān)系。

我們把它梳理為以下五條，

第一，認(rèn)為OKR是一套績效考核工具，認(rèn)為是KPI的升級版

第二，很多企業(yè)使用OKR將目標(biāo)拆解到每個人身上，并且細(xì)化個體的任務(wù)和職責(zé)

第三，用OKR的結(jié)果打分做績效考核

第四，用OKR加KPI的方式推進(jìn)工作，用OKR做過程管理，用KPI做最終的績效考核

第五，領(lǐng)導(dǎo)定了OKR，員工分別分解去執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)督辦考核。

在此呢，我們對以上的一些與績效管理之間的錯誤認(rèn)知做出全面的回應(yīng)，我們也同樣給出5點。

第一，OKR是價值創(chuàng)造的過程，它是個戰(zhàn)略落地工具，更加強(qiáng)調(diào)員工的自主性和掌控感，是一套成熟目標(biāo)管理工具

第二，OKR的獨特性體現(xiàn)在了公開透明、自下而上，敏捷靈活與績效脫鉤，能激發(fā)員工更多的主動性和參與感

第三，OKR結(jié)果的產(chǎn)出可以用作價值評估的輸入項，但不是唯一的輸入項，OKR打分是項目完成的進(jìn)度

第四，OKR是我要做，KPI是要我做，OKR加KPI存在重大的認(rèn)知偏差，建議暫時不想放棄KPI的組織可以考慮適度放寬考核周期，降低考核強(qiáng)度，以及提出更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)

第五，管理者的OKR是管理者對戰(zhàn)略的領(lǐng)悟和實施路徑，如果強(qiáng)加給員工去執(zhí)行，對員工來說依舊還是KPI。

歡迎大家一起來了解tita的目標(biāo)OKR和績效系統(tǒng)~