烏卡X巴尼時代交織，企業除了裁員，還能做什么？_善世集團
《財富》世界500強排行榜公布后，財富中文網就解讀了一個值得所有中國企業關注的信息：
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中國共有142家公司上榜，大公司數量位居各國之首
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上榜的美國企業平均利潤是80億美元
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中國上榜公司平均利潤是39億美元，不到上榜美國企業的一半，也未達到全榜單500家企業的平均利潤——58億美元
這說明，中國上榜企業整體存在“大而不強”的情況，盈利能力大大低于美國企業。
薛定諤曾把熵增定律擴及到生命狀態——人活著就是在對抗熵增，生命以負熵為生。如果任之不理，水會由熱變冷，鞋子穿久了會變殘舊，桌面不整理會變凌亂，一切將從有序走向無序，并且不可逆轉。
對企業來說也如此，我們正身處烏卡與巴尼時代交織的環境，不確定中疊加著“脆弱、焦慮、非線性、不可知”，企業要迎接的挑戰更復雜、更不可控，如果想活下來，還想活得好、活得久，唯有通過自我造血來形成堅實內核、對抗熵增。
烏卡時代（VUCA），指volatile易變不穩定、uncertain不確定、complex復雜、ambiguous模糊的。
巴尼時代（BANI)，指Brittleness脆弱性、Anxiety焦慮感、Non-Linear非線性、Incomprehensibility不可理解的。
大而不強的企業，如何走出困境？
中國企業如何爬坡過坎，培養堅實內核？
HR數智研究院理事王斌認為，如果說企業經營是業務流、人才流、資金流的綜合管理，那么人效就是管理基礎，更是推動企業經營改善的底層邏輯。
迎接復雜未知的時代，“提升人效”將成為企業高質量發展的必經之路。
人才是第一資源，企業經營過程中會投入很多人力、物力、財力等要素，但除了人力是具備彈性、可調控的資源之外，其他資源都是靜態的，非外力不可盤活。因此，企業產出的產品、服務、解決方案等，都是利用了人的智力或體力，將靜態生產要素轉化增值的結果，這也驗證了馬克思所說的“勞動是價值創造的唯一源泉”。
如何理解人效呢？簡單來說，人效=產出/人工投入，即人均產出。
例如銷售額不變時，投入人工數量越少，則人效越高，而當投入人工數量不變時，銷售額越高，人效也越高。這樣就不難理解，為何很多企業遇到經營瓶頸、想節省開支時，往往會選擇裁員、降薪來降低成本。
裁員是降本增效的唯一選擇嗎？
據深網報道，阿里巴巴、騰訊、百度等大廠的二季度財報，受成本控制、周期性裁員和業務調整，大部分公司的凈利潤增速明顯高于營收增速。從某一階段看，裁員等降本措施確實可以幫助企業“省”出亮眼業績。
畢竟大環境不好，企業對人工成本的變動尤為敏感。
中國財政科學研究院針對國內13764家企業的調研數據顯示：
57.3%的企業人力成本占總成本30%以上，其中
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38.1%的企業人力成本占比為30%至50%
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19.2%的企業人力成本占比超過50%
在社會保障成本方面：
2022年大型、中型、小型和微型企業社保費占工資的比重分別為9.67%、19.41%、18.14%、22.24%，相較2021年分別上漲0.67、1.60、1.57、1.59個百分點，人工成本整體呈現上漲趨勢[1]。
原來十個人干十件活，現在三五個人干十件活，企業裁員或許可以節省薪酬福利、五險一金等大量顯性支出。除了大廠紛紛裁員外，很多中小企業也開始加入裁員大軍，然而，留下的人要么承壓應對，要么受不了自行離職，久而久之，若沒有更優方案、更好的激勵措施介入，人效必然會走下坡路。
很多人存在一個認知誤區，認為效率低就是人工成本過高造成的，殊不知，人是關鍵變量，用得好，人是創造價值的源泉，用得不好，人就是企業的負擔。
面對高企的人工成本，除了裁員之外，企業還有沒有更好的辦法？
善世集團員工關系負責人認為，裁員是大廠降本增效的慣用手段，很多中小企業都會效仿，但對他們來說這不是“最優解”。因為有些企業不愿賠償了事，而是和員工互相“煎熬”，一不小心還會惹上官司。試問，這種過程何嘗不是一種損耗？幾個回合下來，企業名為降本，實為反噬。再者，中小企業“自我造血能力”略差，受人員波動影響更大，不如把裁員作為無計可施的最后一招，在此之前，企業可以先思考如何進行戰略調整、流程再造，比如用更靈活的用工模式來“輕化”經營壓力，用更聚焦的管理來提升人效、突破業績。
人是創造價值的唯一源泉，也是第一資源
作為組織中最靈活的資源，人人都是“俄羅斯方塊”，可以根據不同的環境“自由組合”。放對位置，即使人少，也能一鍵消除路障；放錯位置，就算人多，也只能成為累贅。
IBM的“BLM業務領先模型”，因為華為的深度和廣泛應用而為人熟知。這套戰略工具就提到，人才是戰略執行部分的重要模塊之一，人成了，事就對了。模型中還提到關于“人才供應”的3B法則，分別是外部招聘（Buy）、內部培養（Build）、外包（Borrow）。企業要想提升人效，可以將人視為創造價值的彈性資源，根據不同崗位、不同需求進行靈活配置，而不是將人視為經營負累，一刀切。
在這方面，酒店、零售、物流、電商、制造等勞動密集型行業應用得最為典型，他們都有幾個共同點：基礎崗位需求多、業務波峰波谷明顯、不同時段用工需求不同、用工管理復雜、人員流失率大、人工成本高等。為了提升人效，降低成本，他們通常會選用以下幾點措施：
培養復合型人才
為了避免業務波谷時人員閑置，波峰時人力緊缺，企業在內部激勵員工一人多崗、人員復用，通過培訓使員工掌握多崗位的技能，A工序做完了，可以去B工序幫忙，以此來實現“削峰填谷”，員工也可以獲得額外的回報。
采用靈活用工模式
內部人員復用可以解決短期用工分布不均的問題，但從長期來看，隨著人員流失與替換，企業依然要付出高額的招聘、培訓和管理成本。因此，采用靈活用工模式，將非核心業務或崗位外包給第三方就成了企業的主流做法，不僅能大大節省人工成本，還能借助專業的渠道資源提高招聘效率。
數字化工具代替低效性人力
除此以外，提升人效還離不開信息技術的助力，各行業開始借助數字化工具提升人效，將線下業務轉為線上，或線上與線下聯動放大效益，通過利用數字化平臺工具，代替重復性、低效性的事務，聚焦更有價值的工作，實現二次增長。
在對人效的極致開發上，不得不提瑞幸。成立僅5年，瑞幸2023年二季度收入就反超進入中國市場24年的世界咖啡巨頭星巴克。
據悉，瑞幸在用工結構上使用了大量兼職人員，在經營上采用O2O模式，用戶在線上APP下單，線下門店自取。目前，瑞幸門店基本采用“2+N”配備模式，2是兩位全職，一位店長，一位副店長，N就是兼職，店員只需要按鍵配咖啡即可，并不需要專業知識。
縱觀星巴克與瑞幸咖啡的歷年財報，星巴克的人工成本占比穩定在20％-26％之間，而瑞幸咖啡的人工成本占比在不斷下降[2]。可見，無論是用工結構還是經營模式上，瑞幸既注重高效用戶體驗，也關注極致優化運營成本，從而打造出了驅動組織快速增長的飛輪。
總的來說，“如何提升人效”是一個環環相扣的問題，絕不是僅僅裁員那么簡單。人效高的企業，往往都遵循了“先人后事”理念，認可人是其他要素的驅動力，進而將這種理念滲透到戰略、文化、管理、執行各層級，最大發揮人的價值。企業如何看待人力資源的價值，就決定了企業能走多遠。
[1] 數據來源：《財政科學》中國財政科學研究院專題調研|超預期因素沖擊下的企業人工成本變動趨勢研究，發布于2023年5月23日財政科學公眾號，作者系財政科調研組
[2] 數據來源：《瑞幸“涅槃”，星巴克“焦慮”》，發布于2023年8月4日零售商業財經公眾號，作者系東坡先生
