本文章節(jié)

實(shí)操場(chǎng)景

主管理單、基層團(tuán)隊(duì)周例會(huì)、銷售VP周會(huì)等等

銷售過程管理的七大模塊

業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)、客戶報(bào)備、商機(jī)總儲(chǔ)備、商機(jī)階段管理、拜訪&試用等過程管理、丟單歸因分析

銷售管理的三層結(jié)構(gòu)

一個(gè)商機(jī)階段較為復(fù)雜的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)（客單價(jià)>=2萬元）如何管理？

如何在團(tuán)隊(duì)規(guī)模還不大時(shí)，沉淀好管理數(shù)據(jù)，為將來全國(guó)中大規(guī)模團(tuán)隊(duì)做好管理方法和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備？

銷售一把手如何帶領(lǐng)銷售總監(jiān)、主管們?cè)谌粘９ぷ髦兄鸩教岣邩I(yè)務(wù)管理能力？

最近3年，我作為常年顧問參與了多家SaaS公司的日常業(yè)務(wù)管理，發(fā)現(xiàn)優(yōu)劣之間差別巨大：在相近情況下，管理水平成熟的團(tuán)隊(duì)，其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度可以比初級(jí)水平團(tuán)隊(duì)高出2倍以上；而且隨著時(shí)間增加，差距還會(huì)擴(kuò)大。

這些差距到底在哪里？今天我就從業(yè)務(wù)管理的角度系統(tǒng)地列舉一下“銷售過程管理的最佳實(shí)踐”，并通過一套真實(shí)的CRM操作組合告訴大家如何落地這套方法。

我曾經(jīng)帶過一個(gè)規(guī)模很大的銷售團(tuán)隊(duì)，深知高水平的直銷團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，有這樣幾個(gè)典型場(chǎng)景

一、銷售代表的日常

* 銷售代表周末在CRM中，自行將所有商機(jī)梳理一遍：調(diào)準(zhǔn)商機(jī)的“預(yù)計(jì)成交金額”及“預(yù)計(jì)成交日期”；并在“銷售記錄”中記下推進(jìn)思路。

* 周一上班，先觀察自己的銷售漏斗形狀，據(jù)此與主管討論：我本周重點(diǎn)是推進(jìn)重點(diǎn)商機(jī)進(jìn)入下一個(gè)階段，還是抓緊進(jìn)行蓄客？由此安排自己的三類拜訪比例：首訪、持續(xù)拜訪及老客戶回訪。然后開始電話/微信邀約。 

* 偶然，CRM會(huì)提醒銷售代表：某個(gè)商機(jī)的停滯時(shí)長(zhǎng)（例如15天）已經(jīng)超過了該階段商機(jī)的平均水平（例如10天）。銷售代表當(dāng)日即對(duì)該商機(jī)進(jìn)行review，需要的話也可以找主管協(xié)助分析對(duì)策。

* 找到一個(gè)新客戶后（如已達(dá)到客戶報(bào)備數(shù)量上限），在尚未產(chǎn)生商機(jī)的客戶中挑出一個(gè)可能性最低的，填寫暫時(shí)放棄原因，丟入客戶公海。然后在CRM中錄入新客戶。

二、銷售主管1v1理單（在CRM中）

我不建議主管把幾個(gè)團(tuán)隊(duì)成員叫到一起開理單會(huì)。這對(duì)大家是時(shí)間上的浪費(fèi)。理單工作應(yīng)該在開例會(huì)前，一對(duì)一做。（所以直銷基層團(tuán)隊(duì)不能超過8人，否則主管根本忙不過來）

主管理單，目的是幫助銷售代表分析商機(jī)所處階段、預(yù)計(jì)成交日期以及預(yù)計(jì)成交金額。有的公司還會(huì)請(qǐng)主管填寫一個(gè)銷售代表看不見的“主管預(yù)測(cè)金額”字段，我覺得也是有意義的。

三、基層團(tuán)隊(duì)周例會(huì)

1v1的理單完成后，5~10人小團(tuán)隊(duì)的周例會(huì)就更能聚焦在整體節(jié)奏及重點(diǎn)客戶上。這里有幾個(gè)主要工作：

* 銷售代表分享成交客戶的關(guān)鍵行動(dòng)（提前準(zhǔn)備、限制時(shí)間）

* 聽一段完整客戶拜訪錄音或其中值得一起學(xué)習(xí)、糾正的一段（主管事先聽5個(gè)錄音，才能找得到一個(gè)值得分享給全團(tuán)隊(duì)的）

* 主管對(duì)團(tuán)隊(duì)短板的業(yè)務(wù)動(dòng)作進(jìn)行詳細(xì)指導(dǎo)（例如：某個(gè)客戶質(zhì)疑如何應(yīng)對(duì)），必要時(shí)現(xiàn)場(chǎng)指定幾個(gè)成員模擬演練

* 在CRM中（還在用Excel的，請(qǐng)戒掉）進(jìn)行團(tuán)隊(duì)整體蓄客、銷售漏斗分析，主管對(duì)大家提出具體行動(dòng)要求。

四、銷售VP周會(huì) ★★★

公司銷售一把手如何開周會(huì)？建議首先由銷售助理做充分的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，提前一個(gè)晚上將統(tǒng)計(jì)結(jié)果（特別是異常數(shù)據(jù)）發(fā)給各位團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人先做自行分析。最高水平的銷售助理可以在管理者的指導(dǎo)下，通過多次會(huì)議上經(jīng)驗(yàn)的迭代，將“異常數(shù)據(jù)”的常見狀態(tài)總結(jié)出來，做到會(huì)前分析和提醒。實(shí)戰(zhàn)中，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)優(yōu)秀的銷售助理（可以稱做“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析師”了）能夠省下團(tuán)隊(duì)很多開會(huì)的時(shí)間。

銷售管理周會(huì)包含有以下內(nèi)容：

* 根據(jù)CRM數(shù)據(jù)，一起觀察總體業(yè)績(jī)、蓄客、商機(jī)階段、過程行為（包括電話量、拜訪量、促進(jìn)試用客戶活躍）等指標(biāo)，針對(duì)總體情況進(jìn)行統(tǒng)一要求。例如銷售VP會(huì)要求各個(gè)團(tuán)隊(duì)在季度初以蓄客工作為主，在季度末重點(diǎn)推進(jìn)倒數(shù)兩個(gè)階段的商機(jī)等。

* 針對(duì)每個(gè)銷售總監(jiān)團(tuán)隊(duì)（一般有3~8個(gè)二級(jí)部門）的業(yè)績(jī)、蓄客、商機(jī)階段、過程行為數(shù)據(jù)進(jìn)行詢問和指導(dǎo)。

* 介紹公司發(fā)展及強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化、介紹本部門與其他部門協(xié)同工作進(jìn)展；

* 給予每個(gè)銷售總監(jiān)管理下屬主管級(jí)團(tuán)隊(duì)的具體建議。

* 除了以上內(nèi)容，銷售一把手還有一項(xiàng)最重要的基礎(chǔ)工作：督促大家由淺到深使用CRM。

我在文末放了一個(gè)小調(diào)查，將一個(gè)公司中銷售同學(xué)們的CRM使用水平分了A~F共6級(jí)。如果你所在的團(tuán)隊(duì)還在F級(jí)（到快成交了才在CRM中錄入客戶和商機(jī)），那么我這篇文章中說到的CRM重要價(jià)值就都沒有得到實(shí)現(xiàn)。

每一級(jí)往上都需要1~2個(gè)月的時(shí)間練習(xí)、進(jìn)步。銷售管理者自己需要先領(lǐng)會(huì)CRM的價(jià)值和正確“姿勢(shì)”，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)逐步改進(jìn)。

上面提到的“業(yè)績(jī)、蓄客、商機(jī)階段、過程行為”數(shù)據(jù)，我們會(huì)在下文中介紹如何具體操作和分析。

五、公司月度經(jīng)營(yíng)會(huì)（銷售VP/總監(jiān)匯報(bào)指標(biāo)）

月度經(jīng)營(yíng)會(huì)要盯住既定關(guān)鍵業(yè)務(wù)結(jié)果及效率指標(biāo)，以看過去12個(gè)月折線圖、對(duì)異常進(jìn)行分析為主。

六、CEO/銷售VP日常數(shù)據(jù)閱讀

如果CEO和銷售VP需要每天看一些銷售業(yè)務(wù)相關(guān)變化的指標(biāo)，可以在CRM中配置一些圖表，然后設(shè)置自動(dòng)推送簡(jiǎn)報(bào)。

一、業(yè)績(jī)完成情況預(yù)測(cè)

1．要求及背后的邏輯

我們考察銷售干部，1/3看業(yè)績(jī)，1/3看帶隊(duì)伍的能力（業(yè)務(wù)管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力），1/3看業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)能力。

我們希望銷售主管、銷售總監(jiān)能夠在一個(gè)季度中的每個(gè)月、甚至每周都設(shè)法做出盡可能準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，由此Ta可以提前合理分配團(tuán)隊(duì)各個(gè)成員在蓄客、邀約、拜訪、商機(jī)推進(jìn)等工作上的時(shí)間分配，公司也能夠提前配合市場(chǎng)及產(chǎn)品研發(fā)資源的投入。

2．其中涉及的CRM操作包括：

（1）銷售代表自己理單 - 根據(jù)本周進(jìn)展更新所有商機(jī)的“商機(jī)金額”、“預(yù)計(jì)成交日期

（2）主管1v1理單 - 主管每周與銷售代表過一次商機(jī)（最好安排在管理周會(huì)前一天），至少更新/確認(rèn)以下數(shù)據(jù)：每個(gè)商機(jī)的預(yù)計(jì)成交日期、主管預(yù)測(cè)金額（該成交日期前能成交的業(yè)績(jī)）

3．展現(xiàn)相關(guān)數(shù)據(jù)的CRM圖表

談到預(yù)測(cè)，我們會(huì)預(yù)測(cè)當(dāng)月/當(dāng)季度的業(yè)績(jī)，也會(huì)預(yù)測(cè)當(dāng)年業(yè)績(jī)。

A. 月度/季度業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)

假設(shè)產(chǎn)品的“平均成交周期”是3個(gè)月，那么在做月度或季度業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)時(shí)，不用考慮“未來新產(chǎn)生商機(jī)”的部分，因?yàn)槟遣糠中律虣C(jī)基本不會(huì)影響到本月/本季度的業(yè)績(jī)。
在這里我介紹一個(gè)新方式 —— 同時(shí)用兩個(gè)方法測(cè)算、并對(duì)比兩個(gè)數(shù)字：

F1：主管對(duì)每個(gè)商機(jī)的金額進(jìn)行預(yù)測(cè)，然后匯總出總預(yù)測(cè)金額

F2：各階段商機(jī)金額*該階段贏率，然后匯總

F2在CRM中可以通過商機(jī)金額及配置好的各階段贏率直接計(jì)算得到。舉個(gè)具體例子： 

這是CRM銷售流程自動(dòng)化（SFA）的核心邏輯。

但我們?cè)趪?guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)際操作中會(huì)發(fā)現(xiàn)，具體的某個(gè)商機(jī)能夠成交、在本季度成交概率有多大？這與商機(jī)所處階段未必有直接關(guān)系。打比方說，有的單子，雖然只到“接受解決方案”的階段，但后面的決策鏈已經(jīng)提前搞定了，那一個(gè)銷售代表或主管就有可能認(rèn)為，這一單本季度是可以成交的。同時(shí)也會(huì)有很多反向的情況，例如到了合同流程階段，但大客戶付款流程很長(zhǎng)，可以肯定本季度來不及完成贏單。

所以我們會(huì)同步用方法F1：主管預(yù)測(cè)金額。

具體運(yùn)作中，我們會(huì)得到這樣一張圖表：

藍(lán)色部分看人效；綠色部分看在途商機(jī)和預(yù)測(cè)最終結(jié)果；灰色部分比較F1、F2兩種預(yù)測(cè)方式的差距。

具體操作的建議：

* 10人以內(nèi)團(tuán)隊(duì)，以F1（主管預(yù)測(cè)）為主；

* 在團(tuán)隊(duì)規(guī)模不斷擴(kuò)大過程中，我們通過逐步調(diào)優(yōu)贏率數(shù)值，讓F2（系統(tǒng)根據(jù)贏率預(yù)測(cè)）貼近F1；

* 在大規(guī)模團(tuán)隊(duì)（50人以上）中，會(huì)發(fā)現(xiàn)由于商機(jī)數(shù)量龐大、主管預(yù)測(cè)太依賴個(gè)人能力，F(xiàn)2的系統(tǒng)預(yù)測(cè)很可能比F1的主管人為預(yù)測(cè)靠譜。

所以我們應(yīng)該在每個(gè)季度結(jié)束時(shí)做一些復(fù)盤工作，調(diào)優(yōu)贏率數(shù)值，逐步積累F2（系統(tǒng)預(yù)測(cè)）的能力。

（上表及本文中的大部分圖表內(nèi)容亦可在CRM中配置后自動(dòng)輸出，詳見文末附圖。）

B、年度業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)表

當(dāng)一年中余下時(shí)間（例如9個(gè)月）遠(yuǎn)超過“平均成交周期”（例如3個(gè)月）時(shí)，我們做全年預(yù)測(cè)就不僅要看CRM里的商機(jī)，還有加上對(duì)未來將產(chǎn)生新商機(jī)的預(yù)測(cè)。

我這里也做了一個(gè)表格供大家使用： 

W2（已有商機(jī)預(yù)計(jì)成交業(yè)績(jī)）是比較有保障的，而W3（今年剩余月份產(chǎn)生新商機(jī)的預(yù)期業(yè)績(jī)）則有一定風(fēng)險(xiǎn)。在W1（當(dāng)年已贏單）、W2、W3之外，如果Gap1>0，則說明今年還需要補(bǔ)充商機(jī)Gap2（為業(yè)績(jī)?nèi)笨贕ap1的3倍）。Gap2是“正常”速度之外，還需要追加的商機(jī)，需要市場(chǎng)部提供更多商機(jī)或進(jìn)一步增加銷售團(tuán)隊(duì)人數(shù)。

這里的商機(jī)缺口（Gap2）用業(yè)績(jī)?nèi)笨冢℅ap1）乘以3倍，這是銷售領(lǐng)域比較通用的做法；為了提高精度，也可以通過統(tǒng)計(jì)過去3個(gè)月（即平均成交周期）轉(zhuǎn)化效率（成交金額 ÷ 3個(gè)月前在途商機(jī)總金額）的算法替換。

4．圖表數(shù)據(jù)的常見異常及應(yīng)對(duì)

a、②“主管預(yù)測(cè)值”與 ①按贏率預(yù)測(cè) 偏差大

上文討論過，F(xiàn)2（系統(tǒng)根據(jù)贏率預(yù)測(cè)）對(duì)未來團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大后非常重要。一般來說，初次配置CRM時(shí)，憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)設(shè)置的“各階段贏率”可能有較大偏差。需要CRM運(yùn)行一段時(shí)間后，對(duì)各階段贏率進(jìn)行調(diào)整。

算法應(yīng)該是：

公式里分子統(tǒng)計(jì)的是2個(gè)成交周期后，這批商機(jī)的成交率。具體操作中，也可以取1.5倍或3倍，能覆蓋90%的商機(jī)即可。有興趣的同學(xué)還可以考慮用“正態(tài)分布”的方法更精細(xì)計(jì)算。

b、預(yù)測(cè)業(yè)績(jī)與本期目標(biāo)之間有差距：

在年度銷售預(yù)測(cè)表中，如果出現(xiàn)“業(yè)績(jī)?nèi)笨?rdquo;及“商機(jī)缺口”，說明商機(jī)儲(chǔ)備不足，還需要拓展新客戶或在已合作客戶中尋找增購(gòu)機(jī)會(huì)。

c、已贏單數(shù)據(jù)與時(shí)間進(jìn)度的有差距：

如果“業(yè)績(jī)?nèi)笨?rdquo;為0或負(fù)數(shù)，說明商機(jī)儲(chǔ)備是足夠的。
但還請(qǐng)注意從年初累計(jì)到當(dāng)月的贏單總金額是否與銷售目標(biāo)的節(jié)奏相符。如果不符，就需要檢查“平均成交周期”有沒有加長(zhǎng)？并檢查是哪個(gè)商機(jī)階段的平均時(shí)長(zhǎng)有增加，影響了成交周期。隨后有兩個(gè)應(yīng)對(duì)手段：

①采取措施加快該階段商機(jī)的推進(jìn)速度；

②在上面的《年度銷售預(yù)測(cè)表》中，調(diào)整“平均成交周期T”，重新計(jì)算“商機(jī)缺口”，補(bǔ)充更多新商機(jī)。

二、客戶/商機(jī)報(bào)備

1．報(bào)備管理及背后的邏輯：

做商機(jī)管理的前提是客戶管理，而客戶報(bào)備是客戶管理的第一步。
關(guān)于客戶報(bào)備該使用電話號(hào)碼、企業(yè)名稱，還是一個(gè)大企業(yè)的某個(gè)事業(yè)部？可以參考我以前的一篇《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖 (76) 客戶報(bào)備管理背后的戰(zhàn)略價(jià)值 》，鏈接見文末。
這里有一個(gè)要點(diǎn)，如果我們希望將來?yè)碛幸粋€(gè)“干凈”的客戶公海，就需要對(duì)報(bào)備客戶做審核。主管或銷售助理審核都可以。這樣做，將來銷售代表就愿意在質(zhì)量較高的公海池?fù)瓶蛻簦袌?chǎng)部對(duì)這些客戶做推廣、SDR打電話再次聯(lián)系也都有較高價(jià)值。

2．CRM操作

圖6: 客戶報(bào)備是商機(jī)管理的第一步

三、商機(jī)總儲(chǔ)備

1．要求及背后的邏輯

商機(jī)總金額應(yīng)與當(dāng)期目標(biāo)有倍數(shù)關(guān)系（例如，3倍），用以保障當(dāng)期任務(wù)達(dá)成以及下一期商機(jī)儲(chǔ)備。

2．展現(xiàn)相關(guān)數(shù)據(jù)的CRM圖表

a、從這張《商機(jī)儲(chǔ)備分布表》，我們可以看到上海1組的商機(jī)儲(chǔ)備倍數(shù)不足3倍，應(yīng)該抓緊進(jìn)行商機(jī)及客戶儲(chǔ)備。

b、同時(shí)，這張表右半部分還展示出兩個(gè)小組全年（或未來12個(gè)月）商機(jī)分布（根據(jù)“預(yù)計(jì)成交日期”），我們換用柱狀圖展示：

可以看到，上海1組的商機(jī)分布比較合理，中小客戶會(huì)在Q1、Q2關(guān)單，一些大客戶和超大客戶會(huì)要到Q3、Q4成交。而北京1組的圖形顯示，銷售主管在主觀上把所有Q1不能成交的商機(jī)都放到Q2，他可能需要對(duì)“預(yù)計(jì)成交日期”有更精細(xì)的管理。
 
c、《全年商機(jī)儲(chǔ)備匯總表》

通過該表可以看到，如果產(chǎn)品成交周期在3個(gè)月左右，2月20日有這樣的商機(jī)儲(chǔ)備是OK的；但如果產(chǎn)品成交周期是6個(gè)月，這個(gè)商機(jī)儲(chǔ)備仍然有風(fēng)險(xiǎn)。另外，還要考慮到年底、年初是商機(jī)儲(chǔ)備的高峰，從目前到6月份儲(chǔ)備商機(jī)的機(jī)會(huì)相對(duì)稀薄，要特別抓緊才能保障在6月底之前完成合格的商機(jī)儲(chǔ)備總量（3倍于剩余目標(biāo)）。

四、商機(jī)階段管理

1．要求及背后的邏輯

銷售過程管理除了看總體商機(jī)儲(chǔ)備，更需要管理商機(jī)在各個(gè)階段的積蓄、在各個(gè)階段的停留時(shí)長(zhǎng)。

銷售過程管理中有一個(gè)重要環(huán)節(jié)，就是商機(jī)階段的定義。很多銷售團(tuán)隊(duì)在此事上比較隨意，口頭有個(gè)約定、在CRM中配置就算定義了。這樣會(huì)在實(shí)際運(yùn)作中，時(shí)常發(fā)生錯(cuò)誤劃分商機(jī)階段的問題，更重要的是，對(duì)銷售代表對(duì)每個(gè)階段的工作缺乏深入指導(dǎo)。

需要注意，進(jìn)入下一個(gè)階段的條件是，本階段的每個(gè)必要條件都達(dá)成（R）。關(guān)于如何設(shè)置商機(jī)階段，《新解決方案銷售》（電子工業(yè)出版社）一書講解得很清晰，建議需要的朋友仔細(xì)閱讀。

對(duì)應(yīng)CRM操作頁(yè)面（示例）：

在CRM中，為每個(gè)階段設(shè)置“必填項(xiàng)”，用工具引導(dǎo)每個(gè)銷售代表做好該階段的工作內(nèi)容是很高效、可行的方法。“必填項(xiàng)”后可以加上括號(hào)，把具體要求再描述得更清楚一些。
精確的工具引導(dǎo)，勝過主管們口頭要求一百遍。

2．CRM操作及管理動(dòng)作

展現(xiàn)當(dāng)前各團(tuán)隊(duì)商機(jī)階段情況、過去四周各階段商機(jī)積蓄的變化。根據(jù)團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的具體商機(jī)階段儲(chǔ)備情況，做出相應(yīng)商機(jī)階段管理動(dòng)作：

* 增加蓄客動(dòng)作

* 就某階段商機(jī)不足，進(jìn)行專項(xiàng)推動(dòng)

* 就某階段商機(jī)轉(zhuǎn)化率低于平均水平的狀況，進(jìn)行針對(duì)性復(fù)盤和培訓(xùn)

* 就階段停滯商機(jī)，對(duì)銷售代表進(jìn)行日常提醒（可在CRM中設(shè)置自動(dòng)提醒），每周由主管帶領(lǐng)進(jìn)行重點(diǎn)商機(jī)的評(píng)估和指導(dǎo)

3．展現(xiàn)相關(guān)數(shù)據(jù)的CRM圖表

下圖是一支業(yè)務(wù)進(jìn)展較正常的銷售團(tuán)隊(duì)在過去5周的商機(jī)變化情況。

 從后半段看，雖然贏單在增加，“獲取KP支持”和“合同流程”的商機(jī)也在增加，說明后半段積蓄情況很正常，有中段的商機(jī)不斷補(bǔ)充進(jìn)來。

再看前半段，“商機(jī)報(bào)備”階段的商機(jī)下降速度很快、但其下一個(gè)階段“需求溝通”增速停滯，說明蓄客方面有一定風(fēng)險(xiǎn)，有可能會(huì)影響到下個(gè)季度的業(yè)績(jī)。

4．圖表數(shù)據(jù)的常見異常及應(yīng)對(duì)

我們?cè)谟^察“近5周商機(jī)變化圖”時(shí)，也能發(fā)現(xiàn)一些異常圖形。異常圖形反應(yīng)的是一些流程、CRM設(shè)置不合理，或者是有業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)或團(tuán)隊(duì)/個(gè)人能力短板出現(xiàn)。下面我們就幾個(gè)常見情況進(jìn)行解讀：

（1）商機(jī)階段劃分不合理

我們看看下面這個(gè)全團(tuán)隊(duì)的銷售漏斗（用階段的高度反應(yīng)預(yù)計(jì)成交金額的多少）。正常情況下，應(yīng)該是每個(gè)階段的高度接近（預(yù)計(jì)成交金額已經(jīng)乘過贏率），或者前面的階段更高一些（說明蓄客充足）。

如果看到第一個(gè)階段“商機(jī)報(bào)備”長(zhǎng)期很矮，說明也許不是團(tuán)隊(duì)蓄客的問題，而是這個(gè)階段壓根不需要存在。經(jīng)過調(diào)查后，我們發(fā)現(xiàn)在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里，因?yàn)楫a(chǎn)品復(fù)雜的原因，銷售代表在與客戶溝通需求前往往不能確定商機(jī)是否可以報(bào)備，所以“商機(jī)報(bào)備”階段是根本不需要的；商機(jī)報(bào)備是一個(gè)開啟商機(jī)的操作，而非會(huì)停留的階段。（每家企業(yè)情況不同，需要具體分析）。這類情況下，我們可以考慮將“商機(jī)報(bào)備”與“需求溝通”兩個(gè)階段進(jìn)行合并。

（2）各階段商機(jī)停滯

上圖說明該團(tuán)隊(duì)商機(jī)進(jìn)展不多 —— “接受解決方案”、“獲取KP支持”近3周沒有太多進(jìn)展，后面的“合同流程”變化也不多，說明中段丟單情況較嚴(yán)重、前段蓄客又沒有跟上，需要尋找背后的原因及進(jìn)行應(yīng)對(duì)。

（3）某部分商機(jī)停滯

（4）團(tuán)隊(duì)商機(jī)停留時(shí)長(zhǎng)：

我們亦可以統(tǒng)計(jì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)在每個(gè)階段商機(jī)停留的時(shí)長(zhǎng)，以此分析每個(gè)團(tuán)隊(duì)的短板在哪里。
打個(gè)比方，如果整體銷售部門進(jìn)入并關(guān)閉“獲取KP支持”階段的平均時(shí)長(zhǎng)是21天，而A團(tuán)隊(duì)是41天，就說明A團(tuán)隊(duì)在此階段的能力上有短板。A團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)向其他團(tuán)隊(duì)取取經(jīng)、對(duì)短板隊(duì)員的該能力進(jìn)行專項(xiàng)輔導(dǎo)和實(shí)戰(zhàn)模擬訓(xùn)練?？偨Y(jié)分析后，公司層面也可以把這個(gè)階段的業(yè)務(wù)流程再梳理一下，看看有沒有可提升的環(huán)節(jié)。

五、拜訪分類管理

1．要求及背后的邏輯

很多銷售管理者都知道要抓拜訪量，例如要求一周10訪（一般是市場(chǎng)部提供線索的銷售團(tuán)隊(duì)）或一周3~4訪（一般是自開拓商機(jī)的銷售團(tuán)隊(duì)）。

但我們要看到，拜訪也是做分類管理的。在一個(gè)季度（或一個(gè)月）的不同階段，需要抓不同類別的拜訪。

對(duì)于成交周期2~3個(gè)月、需要4~6次拜訪才能成交的產(chǎn)品，我們可以在一個(gè)季度中有很好的節(jié)奏：第1個(gè)月，重點(diǎn)是開發(fā)新客戶；第2個(gè)月，持續(xù)拜訪未成交客戶推進(jìn)成交；第3個(gè)月，抓緊未成交客戶的方案、商務(wù)流程，設(shè)法在本季度關(guān)單。

在這個(gè)過程中，對(duì)于成交后客戶的維護(hù)拜訪也是銷售代表的重要工作，一是維護(hù)客情，二是拿到轉(zhuǎn)介紹。

下面我做了一個(gè)拜訪量分布表的樣例：

看比例還不夠直觀，我以一個(gè)真實(shí)團(tuán)隊(duì)的情況為例，他們的潛在商機(jī)基礎(chǔ)很好，每周做10訪。我們看看具體拜訪量的邏輯關(guān)系： 

全季度48個(gè)首訪，其中如果有30%可跟進(jìn)，則有14.4個(gè)商機(jī)。為此做了56次持續(xù)拜訪，平均每個(gè)商機(jī)又拜訪了3.9次（加上首訪共約5次）。這就是比較合理的比例。

我們看全局會(huì)發(fā)現(xiàn)真實(shí)數(shù)字與我們想象的有很大不同。感覺上一個(gè)需要拜訪5次方能成交的產(chǎn)品，銷售代表絕大部分時(shí)間應(yīng)該是在做“持續(xù)拜訪”。實(shí)際上，上表中首訪的比例卻高達(dá)40%！

這說明直覺是靠不住的，團(tuán)隊(duì)上規(guī)模后更依賴數(shù)字化的管理手段。

2．CRM操作

每周人工統(tǒng)計(jì)拜訪量不是最好的方法?，F(xiàn)在CRM手機(jī)端已經(jīng)很成熟，外勤拜訪打卡時(shí)關(guān)聯(lián)客戶，就能夠做到自動(dòng)統(tǒng)計(jì)以上表格。

3．常見異常及應(yīng)對(duì)

在真實(shí)世界中，大量銷售團(tuán)隊(duì)的“首次拜訪量”是不足的。大家可以把自己團(tuán)隊(duì)的歷史拜訪數(shù)據(jù)調(diào)出來，看看比例是否合理？
還有的團(tuán)隊(duì)不重視老客戶的“維護(hù)拜訪”，這個(gè)也可以通過報(bào)表暴露出來。
還有的同學(xué)會(huì)問，遠(yuǎn)程拜訪算不算？我認(rèn)為正式的視頻會(huì)議、遠(yuǎn)程產(chǎn)品演示可以視同拜訪；如果只是純粹的語(yǔ)音電話，對(duì)于客單價(jià)2萬元以上產(chǎn)品的推進(jìn)力度有限，不應(yīng)計(jì)為拜訪量。

六、試用客戶活躍度分析（如果有試用環(huán)節(jié)）

有一部分SaaS產(chǎn)品的營(yíng)銷采用Freemium模式（先免費(fèi)-后收費(fèi)）。在3年前，我是堅(jiān)決反對(duì)toB產(chǎn)品設(shè)置不受時(shí)長(zhǎng)限制的試用版的。但我關(guān)于Freemium的認(rèn)知也在不斷進(jìn)化?，F(xiàn)在我認(rèn)為 ——

Freemium對(duì)于“試用”成功率高（例如40%以上）的SaaS產(chǎn)品是一個(gè)很有效的選擇。

我作為咨詢顧問服務(wù)的SaaS公司里，就有一家首單2~10萬（甚至更多）客單價(jià)的，他們采用Freemium模式，讓客戶長(zhǎng)時(shí)間試用。

但這個(gè)產(chǎn)品很特殊，雖然是B買單，但每個(gè)User自己獨(dú)立用，用好產(chǎn)品幾乎不需要協(xié)作；所以有70%以上的試用活躍率，后面的付費(fèi)轉(zhuǎn)化也就自然而然地發(fā)生了。

這與國(guó)內(nèi)企業(yè)員工的IT基礎(chǔ)能力有關(guān)，就像Slack這些軟件在美國(guó)自然增速就很快，但國(guó)內(nèi)的釘釘、企業(yè)微信還是要靠廣告砸、地面服務(wù)人員來推動(dòng)的。
如果您公司的產(chǎn)品有“試用成功率高”的特點(diǎn)，就可以考慮Freemium模式。

說回試用客戶活躍度管理，這里就有很多需要精細(xì)管理的地方：

* 客戶活躍分幾個(gè)級(jí)別？（通過運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)可計(jì)算活躍度）

* 哪個(gè)級(jí)別需要設(shè)法激活？激活手段、標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)有沒有準(zhǔn)備？

* 哪個(gè)級(jí)別可以推動(dòng)進(jìn)入下一個(gè)階段？推動(dòng)話術(shù)有沒有標(biāo)準(zhǔn)？（最好有一套公司制定的銷售打法SOP，并每月迭代）

* 公司每周新增活躍的目標(biāo)是多少？每團(tuán)隊(duì)、每個(gè)人承擔(dān)多少？

某公司的活躍度對(duì)照表舉例： 

該公司的活躍管理就很精細(xì)了，關(guān)注了“企業(yè)內(nèi)開通率”、“登錄率”、“活躍用戶大于100人的企業(yè)”、“接口調(diào)用超過5次的企業(yè)”、“使用空間超過50%的企業(yè)”，并且進(jìn)行了本周與上周的對(duì)比。

每個(gè)SaaS產(chǎn)品都適合自己狀況的“試用關(guān)鍵指標(biāo)”，一旦確定下來，就需要在每周的管理動(dòng)作體現(xiàn)。

七、丟單歸因

1．要求及背后的邏輯

有的銷售團(tuán)隊(duì)只做理單，不做復(fù)盤。這樣會(huì)缺少對(duì)市場(chǎng)全局狀況的掌握。一個(gè)最容易操作的解決方法就是做“丟單歸因分析”。

2．CRM操作及管理動(dòng)作：

在客戶退回公海、商機(jī)階段關(guān)閉時(shí)，銷售代表需要選擇“丟單（或放棄）原因”。我們關(guān)注的應(yīng)該是已經(jīng)建立商機(jī)的丟單。每個(gè)月結(jié)束，需要做統(tǒng)計(jì)和歷史變化分析。

3．展現(xiàn)相關(guān)數(shù)據(jù)的CRM圖表

從這個(gè)原因分析表上，可以發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)情況發(fā)生變化，競(jìng)品2突然發(fā)力。銷售及市場(chǎng)部門需要就這6個(gè)單子做具體分析。

也可以看到，服務(wù)問題1變得突出，服務(wù)部門需要尋找背后的原因。

今天我們聊了“銷售過程管理”，它在整個(gè)銷售管理的三層視圖中處在“中流砥柱”的位置。有了業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，還需要“過程管理”才能落地。而最上面的“管理架構(gòu)”是支撐業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和過程管理的。

 

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