想讓員工發(fā)揮潛力，就請別再妨礙他們
蓋洛普（Gallup）的調(diào)查顯示，85%的員工并未全身心地投入到工作當中。能力和價值錯位、缺乏個人發(fā)展、指揮與控制管理、膚淺的工作以及重流程、抵觸變革的企業(yè)文化都是導致這一現(xiàn)象的幕后推手。
而這是新冠疫情發(fā)生之前的現(xiàn)象，如今，全球超過半數(shù)的高技能員工因疫情而被迫遠程辦公，這種空間上的分離可能會進一步降低人們對工作的投入程度。
暢銷書《深度工作:如何有效使用每一點腦力》（Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World）作者卡爾·紐波特（Cal Newport）稱：“只要人們每天能夠連續(xù)、不受干擾地深度工作三到四個小時，那么我們的生產(chǎn)力和生活就會發(fā)生根本性的變化。”然而在疫情期間，隨著工作和家庭之間的界限變得越來越模糊，人們的工作時間也越來越長。
浩大的居家辦公(WFH)實驗讓我們有機會重新審視自身的工作方式，并對其進行重新設(shè)計和完善。我們不妨考慮下以下內(nèi)容:
Automattic公司首席執(zhí)行官馬特·穆倫韋格(Matt Mullenweg)對遠程辦公可謂非常熟悉。該公司為全球35%的網(wǎng)站提供服務(wù)。公司1170名員工全部分散在各地工作。為了讓遠程工作變得更為高效，穆倫韋格強調(diào)異步溝通的重要性——即在適當?shù)臅r候與人溝通而不是強調(diào)實時溝通。這是因為當人們能夠擺脫隨叫隨到式的溝通時，便會形成基于批量處理和書面交流的文化。這有助于知識工作者將更多時間投入到深入而有意義的工作上。
然而，大多數(shù)采用遠程工作模式的新成立機構(gòu)只是簡單地在網(wǎng)上重建辦公室，不斷發(fā)送電子郵件和即時消息，持續(xù)通話。讓我們來看看有哪些方法可以幫助管理者改變這種狀態(tài):
行動倡議：
注重價值關(guān)注和結(jié)果，而不是響應(yīng)度。
鼓勵批量處理即時消息和電子郵件。
盡量以書面溝通作為默認的溝通方式，而不是會議和電話。盡量精簡可行流程。
二戰(zhàn)期間，美國戰(zhàn)略情報局（Office of Strategic Services——中央情報局的前身）編制了《戰(zhàn)地破壞簡易手冊》（Simple Sabotage Field Manual），以滲透和破壞軸心國機構(gòu)的生產(chǎn)力。其中有些內(nèi)容值得我們學習:
· 堅持按程序辦事，絕不允許為加快決策而走捷徑。
· 盡可能將所有事項提交委員會做進一步研究和審議。盡量嘗試擴大委員會的規(guī)模，其人數(shù)不得少于五人。
· 回顧上次會議的決議事項，并嘗試重新討論決議事項的可行性。
很多人會誤以為這是當今大多數(shù)組織的標準操作程序，其實不然。流程應(yīng)該為我們服務(wù)，幫助我們交付成果，盡可能地降低風險。然而，如果過分強調(diào)流程，則會破壞競爭力、成長性、生產(chǎn)力和員工士氣。
亞馬遜首席執(zhí)行官杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)在1997年致股東的信中，闡述了第一類和第二類決策的區(qū)別:第一類決策風險高、代價大且不可逆；第二類決策代價較小且可逆轉(zhuǎn)。
大多數(shù)決策都是第二類決策，而且需要迅速做出決定，然而，當我們把幾乎所有決策都視為第一類決策時，我們的節(jié)奏就會逐漸停下來。
許多治理程序都存在這種文化陷阱，例如授權(quán)和審批，這些程序減少了第二類決策的錯誤損失，但卻以長期增長為代價。
例如，新加坡電信有限公司(SingTel)就曾多次花重金豪賭，其中包括收購諸多初創(chuàng)公司，但最終都以失敗告終，罪魁禍首便是收購中有關(guān)管理和運營的第二類決策。最近，新加坡電信旗下流媒體服務(wù)公司Hooq在虧損6250萬美元后申請清算。正如梅麗莎·吳（Melissa Goh）在TechinAsia上所指出的那樣:“為避免代價高昂的錯誤，該公司設(shè)立了嚴格的審批程序，但考慮到到目前為止發(fā)生的所有這些事情，真是頗有諷刺意味。”
管理者如何在未來避免這種代價高昂的錯誤？
行動倡議：
授權(quán)員工自行做出第二類決策。
將關(guān)鍵流程精簡至支持創(chuàng)新和風險管理所需的最低水平。
減少完成工作所需步驟，降低報告和會議等活動的頻率。
正如我之前為《哈佛商業(yè)評論》撰文時所寫的那樣，由于學習是為了獲得后續(xù)職業(yè)教育(CPE)學分，而且所學內(nèi)容也無助于自身在崗位上脫穎而出，因此學習與自我發(fā)展出現(xiàn)了脫節(jié)的現(xiàn)象。學到的很多東西毫無用武之地，而且也會很快被遺忘。
丹尼爾·品克（Daniel Pink）在《驅(qū)動力:關(guān)于激勵的驚人真相》（Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us）一書中寫道，專精是內(nèi)在驅(qū)動力的關(guān)鍵因素。如果人們覺得自己在工作中沒有學到任何有價值的東西，他們很可能會心懷不滿，轉(zhuǎn)而另謀高就。
行動倡議：
為員工提供機會，學習對他們自身及其當前職責至關(guān)重要的技能，而不是推出強制性的通用課程。
為員工提供機會，學習他們自己選擇的主題，這些主題與他們當前的工作沒有直接關(guān)系，但可以讓他們?yōu)榘盐瘴磥淼男聶C會做好準備。
幸福的一個關(guān)鍵原則就是按照自身的價值觀生活，這種價值觀會延伸至工作文化和公司使命。我們必須雇用那些認同公司使命和文化的人。《巔峰表現(xiàn)》(Peak Performance)一書的作者布拉德·斯圖伯格（Brad Stulberg）曾說過，“目標是世界上最有效的績效強化劑。”數(shù)據(jù)可為此佐證。德勤的報告顯示，目標導向型公司的員工保留率要高出40%。
行動倡議：
樹立有意義的機構(gòu)價值觀——要超越一般意義上的正值、誠信和團隊合作——并雇用那些認同這些核心價值觀，同時真正相信機構(gòu)使命的人。
彌補自身的短板是值得稱道的事情，然而，我們每個人都希望能夠在某個領(lǐng)域脫穎而出。《基于優(yōu)勢的領(lǐng)導力》（Strengths-Based Leadership）一書的作者湯姆·拉斯（Tom Rath）說過，偉大的領(lǐng)袖對自身的優(yōu)勢了如指掌。他寫道：“老是盯著他人的弱點會令其失去自信”。蓋洛普的研究還發(fā)現(xiàn)，當員工發(fā)揮自身優(yōu)勢時，他們?nèi)硇耐度牍ぷ鞯目赡苄允瞧綍r的六倍，獲得卓越生活品質(zhì)的可能性是平時的三倍。
行動倡議：
在招聘時尋找與角色相匹配的優(yōu)勢。此舉不僅能讓人們立即獲得成功，還能建立激勵性的正反饋循環(huán)機制。
對于那些初級的流程導向型低風險職能，將其自動化或外包，以解放員工，令其最大限度地發(fā)揮自身優(yōu)勢。
與其建立另一個委員會，實現(xiàn)行動的整齊劃一，不如采取行動集結(jié)員工，朝著光明的未來共同奮斗。
行動倡議：
在節(jié)約成本和留住員工兩個方面同時推動變革，獲得決策者的支持。
選定一個或多個小項目，對這些機構(gòu)調(diào)整進行測試。
利用早期的成功來激發(fā)整個機構(gòu)的信念和真正的興趣。與其他團隊分享經(jīng)驗，并繼續(xù)保持勢頭。正如艾薩克·牛頓（Isaac Newton）第一運動定律所描述的那樣，運動的物體將一直運動下去。
高績效文化不僅能激發(fā)員工的最大潛力，還能吸引最優(yōu)秀的人才，讓機構(gòu)獲得顯著競爭優(yōu)勢。我們不應(yīng)破壞和妨礙機構(gòu)和員工的發(fā)展，為其提供服務(wù)的時候到了。
史蒂夫·格拉維斯基是《時間富足：盡最大的努力，活出完美的自己》（Time Rich: Do Your Best Work, Live Your Best Life）一書的作者，亦是企業(yè)創(chuàng)新加速器Collective Campus公司的首席執(zhí)行官，他還是Future Squared和Workflow播客的主持人。
本文來自微信公眾號“哈佛商業(yè)評論”（ID:hbrchinese），作者：史蒂夫·格拉維斯基（Steve Glaveski），編輯：劉雋，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
