文/鯨奇SCRM創(chuàng)始人 春陽，公眾號SaaS聚義堂、春陽聊私域主筆

投資人最喜歡的問題之中，“護城河”一定是無比頑固的存在之一。

高端的，低端的，頂級的，平庸的投資人都喜歡問這個問題。邪了門了。

更邪門的是，這個問題無論誰問了，都挺像那么回事兒。

你無法察覺對方到底是因為足夠蠢問了這個問題，還是因為足夠聰明。

所以我們怎么答？

作為一個長期觀察SaaS也勉強創(chuàng)業(yè)過幾次SaaS公司的伙計，按理說我沒有足夠做的經(jīng)驗儲備去回答如此刻薄的問題。

但有人有這個本事啊。

我特別欣賞的一個SaaS前輩Gokul Rajaram曾經(jīng)發(fā)過這么一條推，深得我心：

這條推大致是這么個意思：

「對于早期公司來講，“你的壁壘是什么”這樣的問題忽略了一個基本事實：如果一家剛剛創(chuàng)立一年的公司能夠打造出壁壘，那么說明這個壁壘并不是什么真正的壁壘」。所以正確的問法是“什么會成為你的壁壘？”」

最令人驚艷的必然是最后那句話。

循著這個思路，創(chuàng)業(yè)者和投資者都能夠得到更深層次的思考。

它會引導我們努力回想并放大自己的創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢，比如渠道、銷售、產(chǎn)品、內(nèi)容，而不必徒勞的去試圖給出投資人一個令人滿意的答復；

投資人也可以通過這個問題，去匹配創(chuàng)業(yè)者所處的賽道，以及其擁有的屬性是否匹配自己當前的認知和投資方向。

多少年來，雙方都在試圖尋找 顯性的壁壘 ，比如商業(yè)模式、團隊或者資源。

但可惜的是，SaaS這種商業(yè)模式早就不值一提。我早在18年就寫過一篇反共識的文章，文中有類似觀點：

這年頭創(chuàng)立一家SaaS公司并非難事。業(yè)界的融資事件也層出不窮。

后來，業(yè)內(nèi)似乎又出現(xiàn)了其他共識，諸如“通用的SaaS并非壁壘，垂直SaaS總會有護城河了吧？..”

這樣的思考本質(zhì)上是在逃避思考。以SaaS創(chuàng)業(yè)的要素來看，產(chǎn)品自然是核心，但中國的企業(yè)服務市場，產(chǎn)品層面向來不會有太大的差異。彼此抄襲借鑒是常有之事。

產(chǎn)品顯然不會成為壁壘。

渠道和銷售某種程度上也是一樣。to B的獲客渠道不會有太多花樣，無非投放和展會這些古老的手段。有了一定的客戶線索接下來就是人海戰(zhàn)術。

每家企業(yè)都會賣力的計算和提高每個銷售的人效。 動輒幾百人的銷售團隊，售賣著一個年費幾千到幾萬不等、適合銷售團隊去推的SaaS產(chǎn)品。

一年下來，客戶會為此買單。銷售及市場成本或許會高于收入本身，但至少你累積了一年的單子。至于第二年的續(xù)費率如何，創(chuàng)業(yè)者和投資人不會過于在乎。

因為無論高低，他們會說 ， “中國的SaaS都這樣。”

長久以來，中國的SaaS市場忍受著幾乎著地的低客單，和慘不忍睹的低迷續(xù)費率，并癡迷于高舉高達的銷售策略。

當有一天我們提出 SaaS企業(yè)沒有銷售也可以完成高客單成交 的時候，很多人都會投來不解的目光：

但請注意，這并非是在試圖證明我們的「無銷售模式」更高明，我對于批判別人家的銷售模式?jīng)]有興趣，事實上我羨慕不已。

正是因為我們認為SaaS企業(yè)大規(guī)模的招募銷售這件事情并不簡單，所以我們通過鯨奇的營銷自動化工具提供了一個額外選項：無需銷售，通過標準化的SOP即可完成原本銷售應該做的事情。

我們所謂的高客單是多少呢？

年費5-10萬。

我們所在的SCRM領域，客單均價是多少呢？

7k-2w不等。

所以為什么我們賣5w甚至10w一年，他們賣8k一年。 我們的客單是他們的將近10倍？

這是他們的銷售策略所致。經(jīng)過系統(tǒng)化培訓的SaaS銷售，只能賣出這個價錢。

因為本質(zhì)上他們在賣功能。

市場對一款功能性主導的SaaS產(chǎn)品，至多接受的價格不過就是幾千或者上萬塊。

這是一些SaaS企業(yè)高壓銷售策略能夠奏效的基本邏輯。投資人似乎也是認這個的。

那么為什么SAP或者Salesforce可以每個月收客戶坐席幾百歐元？

國產(chǎn)的SaaS就只能一年8000？

真的是市場和客戶的付費能力和習慣問題嗎？

不要逃避思考。

因為你的SaaS軟件一年產(chǎn)出的價值讓對方看不到額外付費的必要。

或者說，你在售賣功能的時候，對方并沒有意識到這些功能會產(chǎn)出業(yè)務價值。

SaaS產(chǎn)品功能 ≠ 客戶業(yè)務價值。

至少不直接等于。客戶需要自己做一輪信心的加持和業(yè)務價值的轉(zhuǎn)換。多數(shù)人無法從SaaS功能導出業(yè)務收益。

客戶買單是對于這些功能的不吝試錯，但并非是對于業(yè)務產(chǎn)出的由衷確信。

假如你真的可以為客戶一年多賺10萬甚至更多，為何不收他們99800？

我所經(jīng)營的SaaS公司鯨奇SCRM的定價示例

回到我們本文的主題，上述模式算不算壁壘？

招幾百個人，瘋狂的投放砸線索，訓練銷售簽單技巧，然后用一個一年幾千的SaaS產(chǎn)品充分的變現(xiàn)，算不算壁壘？

我不敢說。

但作為一個看了SaaS這么多年的創(chuàng)作者，我在思考壁壘這個問題的時候，依然會自負的認為，只有當你的產(chǎn)品真正能賣出好價錢，幫客戶解決問題并創(chuàng)造收益，來年對方主動續(xù)費的時候，這才是真正的壁壘。兩者缺一不可：

• 高客單

• 高續(xù)費

客單高者，再不濟也可以回到競品的低價位去同等競爭。但他們何須如此？

因為高客單就是高毛利啊。

7000一年的SaaS產(chǎn)品，還用銷售團隊來推，哪來的利潤。

而高續(xù)費則真正道出了所有SaaS業(yè)務的精髓。

畢竟SaaS業(yè)務多數(shù)都是一年一年的賣。

沒有續(xù)費，本質(zhì)上你就在做一個低廉且不可持續(xù)的業(yè)務。拿著投資人的錢，轉(zhuǎn)換成線索，用規(guī)模龐大的銷售去推，再靠賺來的錢支付銷售成本。

一年到頭不賺錢。

關于續(xù)費的問題，我曾經(jīng)寫過我很欣賞的一個財富社群的案例，大家可以看一下：《一個另類的私域案例：為什么我沒有續(xù)費生財有術》。

熟悉我這個號的人，可能知道去年的時候，我曾經(jīng)發(fā)文抱怨過資本市場，并寫了一篇文章傾訴：

彼時我們試圖把業(yè)務的不作為歸咎于資本市場的無知。現(xiàn)在回頭看看好氣又好笑。因為我們當時認為自己打造的產(chǎn)品還行，解決了客戶的實際問題。但我們的客單價是1200。并且一個月賣不了幾單。極端的時候，公司賬上余額不足6位數(shù)。

所以我們理直氣壯的認為自家產(chǎn)品是好東西是毫無道理的。因為沒人埋單。

但在2021年的此刻，我們竟然破天荒地的拿到了錢。而且是連續(xù)拿到了兩輪。金額不大，但至少匹配我們的業(yè)務現(xiàn)狀。

我們的業(yè)務現(xiàn)狀在上面的那篇文章里交待了：客單價我們提升了100百倍，業(yè)務量提升了10倍。然后資本就來事了。

用不了多久，我會重新寫一篇類似“融了一年的錢以后，我們真的他媽融到了”的文章。

寫到這里，關于壁壘的問題，我希望給出一個草率的了斷。

我不認為產(chǎn)品、團隊、銷售、渠道甚至品牌這些東西是壁壘。

中國人足夠聰明，太陽底下無新事，to B這些事兒誰又能說自己一家獨大呢？

壁壘并不在于你這兒。在客戶那兒。

只有當客戶心甘情愿的付更多的錢買你的產(chǎn)品，并在第二年又心甘情愿的繼續(xù)購買使用——他們認為這筆遠高于同行的投入是得當且必要的。

能站著幫客戶把錢賺了。然后賺那些從你這邊賺錢的客戶的錢。

這是壁壘。

接下來我們就該知道怎么做了。

幫客戶把產(chǎn)品用起來。把效果用出來。

用你的人，你的資本，你的內(nèi)容，你的產(chǎn)品，你的認知，你的服務，幫客戶用起來。

而不僅僅是招幾百號銷售，把功能壘起來，把產(chǎn)品賣出去。

- THE END -

關于作者春陽，私域營銷自動化軟件鯨奇SCRM（www.qiscrm.com）創(chuàng)始人 & CEO，公眾號SaaS聚義堂、春陽聊私域主筆。

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