顧客體驗管理（CEM, Customer Experience Management），作為新興的顧客管理方法和技術(shù)，受到越來越多CEO和CIO的關(guān)注。據(jù)統(tǒng)計，全球已有5000家企業(yè)設(shè)有首席顧客服務(wù)官（CCO）、顧客體驗主管、總監(jiān)或副總裁等相關(guān)職位。B2C率先進(jìn)入顧客體驗領(lǐng)域。2002至2015年間，絕大多數(shù)的顧客體驗任職者都是出自于B2C企業(yè)。2015年后，B2B也開始招兵買馬，進(jìn)行顧客體驗升級。在這種大背景下，一套完善的顧客體驗評估管理指標(biāo)體系成為了企業(yè)們的剛需。

本篇文章對Gartner報告“How to Manage Customer Experience Metrics”進(jìn)行了編譯，詳細(xì)介紹了多種不同類型的顧客體驗測量指標(biāo)，指出了企業(yè)進(jìn)行指標(biāo)管理時遇到的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，并為顧客體驗計劃的負(fù)責(zé)人提供了有效建議。

• 顧客滿意度

• 顧客忠誠度/保持率/流失率

• 擁護(hù)度/聲譽/品牌

• 產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量

• 員工敬業(yè)度

作為顧客體驗計劃的負(fù)責(zé)人，您應(yīng)該：

• 審核并整合企業(yè)中所有的顧客體驗指標(biāo)。不能只關(guān)注市場營銷和客服部門，其他部門的指標(biāo)也要一起追蹤。并且要明確每個指標(biāo)的計算方法，安排指標(biāo)跟蹤人員及優(yōu)化人員。

• 確定哪些是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），哪些是普通指標(biāo)。每個KPI都是一個指標(biāo)，但非每個指標(biāo)都是KPI。KPI可以用來衡量您是否實現(xiàn)了業(yè)務(wù)目標(biāo)，而普通指標(biāo)僅用于跟蹤項目進(jìn)度。

• 評估并選擇一種最適合的指標(biāo)呈現(xiàn)方式。無論選擇哪種呈現(xiàn)方式，確保包含員工參與度、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、忠誠度和擁護(hù)度等相關(guān)指標(biāo)。

• 避免只關(guān)注某一高級別顧客體驗指標(biāo)。協(xié)助低級別顧客體驗指標(biāo)負(fù)責(zé)人，提升低級別顧客體驗指標(biāo)。

• 選擇合適的顧客體驗指標(biāo)。如果某個指標(biāo)不再適用于企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，請務(wù)必告知相關(guān)負(fù)責(zé)人，及時移除。

大部分收入超過（或等于）10億美元的企業(yè)會使用100多個顧客體驗指標(biāo)，也有部分企業(yè)使用超過400個。企業(yè)中需要測量的指標(biāo)數(shù)量多范圍廣，測量結(jié)果不一致的情況時有發(fā)生。主要原因是負(fù)責(zé)管理指標(biāo)的部門和員工缺乏對指標(biāo)范圍的理解，鮮少溝通，各自為政，以及跨部門監(jiān)管和指標(biāo)日常跟蹤管理工作的不到位。

顧客體驗管理者們必須了解指標(biāo)測量的內(nèi)容、指標(biāo)的計算方法和負(fù)責(zé)優(yōu)化的人員，審核并整合企業(yè)所有的顧客體驗指標(biāo)。除了市場營銷、顧客服務(wù)、運營、銷售和供應(yīng)鏈等直接相關(guān)部門，還要去收集數(shù)字商務(wù)、人力資源、物流、費用、采購、制造和財務(wù)等部門的指標(biāo)。要把“以顧客為中心”的企業(yè)文化由上至下滲透到每個部門、每個員工的工作中，提升各個崗位的服務(wù)質(zhì)量，有助于優(yōu)化整體的顧客體驗。

Gartner通過采訪208位顧客體驗管理者，收集到了近年來企業(yè)經(jīng)常使用的測量指標(biāo)（參見圖1），并把這些指標(biāo)歸納為5大類，按照受歡迎程度排序分別是：顧客滿意度、顧客忠誠度/保持率/流失率、擁護(hù)度/聲譽/品牌、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，以及員工敬業(yè)度。

                                                         圖1. 顧客體驗測量指標(biāo)

大多數(shù)企業(yè)都是從顧客滿意度指標(biāo)開始的——可以通過調(diào)查問卷，顯式捕捉滿意度數(shù)據(jù)。也可以使用一些隱性指標(biāo)，如產(chǎn)品評價、交付及時性數(shù)據(jù)、客服接待數(shù)量、首呼解決率和神秘購物得分等。

其次是顧客忠誠度、保持率和流失率——這些指標(biāo)是可追溯的，比如有多少顧客已經(jīng)流失，有多少留存顧客，甚至是平均顧客生命周期。我們可以計算忠誠度計劃的顧客參與度，也可以通過顧客的購買頻率、多渠道使用、升級次數(shù)、平均訂單量、重復(fù)訂單量、退貨率、新產(chǎn)品接受度、最近互動時間和互動頻率等指標(biāo)來更準(zhǔn)確地預(yù)測顧客留存的可能性。

第三類最受歡迎的指標(biāo)與聲譽、品牌和擁護(hù)度有關(guān)——這些指標(biāo)決定了顧客推薦意愿以及對產(chǎn)品和/或企業(yè)的認(rèn)可度。價格敏感度、社交媒體上的情感得分、信任度、參與度、品牌認(rèn)知度跟蹤、品牌價值分?jǐn)?shù)和等級都是典型的測量范例。在這一類中，凈推薦值也是比較受歡迎的指標(biāo)。

最被低估的一組顧客體驗指標(biāo)與產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量有關(guān)——衡量產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的核心標(biāo)準(zhǔn)是顧客的期待，因此產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量要滿足顧客的最低期待標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)它們的不符合要求時，我們無論采取什么行動來解決問題，顧客體驗都會很差。產(chǎn)品缺陷率、定價的準(zhǔn)確性、庫存數(shù)量、交付的及時性，以及端到端的交易率，都是保證良好顧客體驗的基本。

第五類顧客體驗指標(biāo)是員工敬業(yè)度指標(biāo)——許多學(xué)術(shù)研究表明，員工敬業(yè)度、員工滿意度與顧客滿意度呈正相關(guān)。不過，《哈佛商業(yè)評論》的一篇報告指出，只有不到50%的公司能夠有效地測量員工敬業(yè)度與顧客滿意度等指標(biāo)之間的關(guān)系。在某些案例中，因為考慮到員工數(shù)據(jù)隱私，員工敬業(yè)度和顧客滿意度通常由人力資源部和業(yè)務(wù)經(jīng)理分別管理。盡管許多管理者明白顧客滿意度與員工滿意度之間的聯(lián)系，也無法測量、驗證、分析，無法提煉出提升顧客體驗的指導(dǎo)方法。

完成指標(biāo)收集后，企業(yè)通常采用以下三種方法中的一種或多種來呈現(xiàn)指標(biāo)：

• 將所有相關(guān)指標(biāo)整合到一個顧客體驗儀表板中。

• 構(gòu)建一個指標(biāo)層次結(jié)構(gòu)，展示低級別運營指標(biāo)和高級別顧客體驗指標(biāo)之間的關(guān)系。

• 通過組合一系列不同的加權(quán)指標(biāo)來創(chuàng)建顧客體驗索引。

最常見的方法是將所有指標(biāo)整合到一個顧客體驗儀表板中，這樣即能全面地了解顧客體驗，也可以與其他部門和員工分享。舉個例子，外勤服務(wù)部門的維修人員能夠看到呼叫中心顧客的等待時間。維修人員在上門服務(wù)前看到顧客A的等待時間很長，因此推斷顧客可能會有負(fù)面情緒，于是他準(zhǔn)備了一盒曲奇餅，在服務(wù)結(jié)束后作為禮物送給了顧客，消除了顧客的不滿。

                                                           圖2. 顧客體驗指數(shù)儀表盤范例

第二種方法是建立一個指標(biāo)層次結(jié)構(gòu)，用來展示低級別運營指標(biāo)和高級別顧客體驗指標(biāo)之間的關(guān)系。首先，在層次結(jié)構(gòu)的最頂層放置1或2個高級別KPI，例如總體顧客滿意度或凈推薦值（NPS），然后逐層向下延伸。層次結(jié)構(gòu)里包括不同級別、不同部門、不同員工追蹤的顧客體驗指標(biāo)。對于顧客體驗管理者來說，了解指標(biāo)之間的關(guān)系及其發(fā)展方向是特別有意義的。

                                                 圖3. 顧客體驗指標(biāo)層次結(jié)構(gòu)范例

第三種方法是通過組合一系列不同的加權(quán)指標(biāo)來創(chuàng)建一個顧客體驗索引，這樣是為了呈現(xiàn)整體的顧客體驗。例如，在車輛故障服務(wù)中，顧客最在意的可能是客服對求助電話的響應(yīng)度和及時性。所以這一指標(biāo)的權(quán)重會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于維修人員的專業(yè)性和友好度。

                                 圖4. 顧客體驗指標(biāo)索引范例：Finastra的顧客健康指數(shù)表

顧客體驗管理之路，任重而道遠(yuǎn)，切記急功近利。

就顧客體驗管理而言，中等水平的企業(yè)到達(dá)行業(yè)頂端或業(yè)績不佳的企業(yè)到達(dá)業(yè)內(nèi)平均水平，大約需要4-5年的時間。一些顧客體驗管理者打算在短時間內(nèi)（比如6個月）提升顧客滿意度（CSAT）、凈推薦值（NPS）或顧客費力指數(shù)（CES）等關(guān)鍵體驗指標(biāo)，其實是有風(fēng)險的。因為影響顧客體驗的變量很多，而大部分管理者都無法控制或預(yù)見所有的變量。

最好的方法是挑選多個低級別顧客體驗指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化。這個方法有效的原因有三：首先，低級別顧客體驗指標(biāo)更加具體，可操作性高，影響因素少，因此在短期內(nèi)完成優(yōu)化的可能性更高。其次，同時優(yōu)化多個指標(biāo)，可以分擔(dān)失敗的風(fēng)險。最重要的是，水滴石穿，小優(yōu)化積少成多也可推動高級別顧客體驗指標(biāo)的優(yōu)化。

很多時候，一些對提升顧客體驗無益的指標(biāo)，如交叉銷售、追加銷售、銷售成本和活動響應(yīng)率等也會被當(dāng)作顧客體驗指標(biāo)使用。如果難以判斷某個指標(biāo)是否是合適的顧客體驗指標(biāo)，可以重新梳理和確定下企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)和流程。是想要在短期內(nèi)降低成本提高收入？還是通過提高顧客滿意度、忠誠度和擁護(hù)度的間接獲益方式，實現(xiàn)長期的收益提升？是旨在幫助顧客購買和擁有產(chǎn)品或服務(wù)，還是旨在增加產(chǎn)品或服務(wù)的銷售量和使用量？前一種思維方式是由外而內(nèi)，從顧客到企業(yè)。而后者是由內(nèi)而外，從企業(yè)再到顧客。企業(yè)匯總的顧客體驗指標(biāo)中會包括一些“從內(nèi)到外”的指標(biāo)，在使用它們之前，記得好好思考一下，它們究竟是不是正確的顧客體驗指標(biāo)。如果不是，請通知指標(biāo)負(fù)責(zé)人，及時把它從指標(biāo)體系中移除。

體驗家可以基于企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，幫助梳理業(yè)務(wù)流程，為企業(yè)搭建完善的、覆蓋客戶全生命周期的顧客體驗管理指標(biāo)測量體系。不僅可以全方位多角度地測量顧客滿意度、凈推薦值和顧客費力指數(shù)等關(guān)鍵性指標(biāo)，還可根據(jù)崗位實時呈現(xiàn)可定制化的BI報表。讓顧客與企業(yè)互動的全流程中的每個崗位、每個工作人員，能及時了解到顧客對這個環(huán)節(jié)工作的反饋，幫助“以顧客為中心”的企業(yè)文化由上至下滲透到每個企業(yè)員工的工作中。

參考資料：