內(nèi)容來源：本文摘編自《產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代》，作者顏艷春。

輪值主編 | 智勇 責(zé)編&值班編輯 | 潤錦

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數(shù)字化

筆記君說：

數(shù)字化，關(guān)乎每一個(gè)企業(yè)甚至每一個(gè)國家的命運(yùn)。

數(shù)字新大陸正在快速崛起，數(shù)字經(jīng)濟(jì)的終局大戰(zhàn)一觸即發(fā)。在邁向新大陸的路上，一場深刻的產(chǎn)業(yè)革命正在悄然發(fā)生。

如果把企業(yè)看成人，那么數(shù)字化是企業(yè)人生里最重要的一次大考。

未來，每個(gè)行業(yè)都會(huì)有一大批新消費(fèi)品牌崛起。一大批在新零售、新物流、新制造、新服務(wù)、新媒體、新金融等新環(huán)境下誕生的創(chuàng)新物種將如雨后春筍般不斷涌現(xiàn)。

其中也會(huì)誕生一小批橫跨不同創(chuàng)新環(huán)境，具有指數(shù)增長型的數(shù)字經(jīng)濟(jì)體超級(jí)新物種。

這些超級(jí)新物種既屬于新消費(fèi)、新零售、新服務(wù)、新制造，也屬于新金融、新媒體和新物流，它的業(yè)務(wù)模式將實(shí)現(xiàn)多種新模式的融合。

這將是一個(gè)具有生命力的創(chuàng)新時(shí)代。面對(duì)未來的重重危機(jī)與種種誘惑，企業(yè)家們需要展開刺激的大冒險(xiǎn)。

因?yàn)椋乱粋€(gè)10年，一切皆可重來。

一、數(shù)字新大陸，正在崛起

1.困境

2020年已來，新冠肺炎疫情對(duì)人們的生活方式產(chǎn)生了巨大的影響，對(duì)生活消費(fèi)行業(yè)和零售行業(yè)的影響也是巨大的。

① 有三類企業(yè)，陷入了短期困局：

第一類是生活消費(fèi)類、服務(wù)類企業(yè)，如餐飲、旅游、娛樂、電影、珠寶、服裝、美容、線下教育等；

第二類是用戶消費(fèi)頻次不高、單價(jià)高的企業(yè)，如大型購物中心、奢侈品店等；

第三類是用戶消費(fèi)頻次較高的企業(yè)，如大賣場、超市、便利店等。

② 有三類公司，陷入了長期困境：

第一類是數(shù)字化能力很差的公司。

這類公司沒有線上業(yè)務(wù)，長期處于虧損狀態(tài)，在數(shù)字化大遷徙中很難存活，或?qū)⑾萑腴L期困境。

第二類是本身現(xiàn)金流就不健康，現(xiàn)金儲(chǔ)備少的公司。

比如一些汽車零配件、服裝等行業(yè)的中小企業(yè)，它們庫存量大，長期都處于現(xiàn)金流不健康的階段；

第三類是組織僵化的公司，危機(jī)來臨時(shí)，它們對(duì)外界的反應(yīng)很遲鈍。

面對(duì)市場的不確定性，企業(yè)的反脆弱能力、數(shù)字化能力、快速響應(yīng)市場危機(jī)的能力都非常重要。

2.企業(yè)，要擺脫低價(jià)值軌道上“萬有引力”

企業(yè)對(duì)舊商業(yè)模式的路徑依賴，突破在時(shí)間、空間和需求的限制，就需要擺脫在低價(jià)值軌道上的“萬有引力”。

如何擺脫這種依賴？企業(yè)需要打造三級(jí)火箭。

什么是三級(jí)火箭？

舉個(gè)例子。

亞馬遜是如何從1000億美元邁向1萬億美元的高價(jià)值軌道的？實(shí)際上，是Prime會(huì)員、亞馬遜平臺(tái)和AWS云服務(wù)構(gòu)成了支撐亞馬遜高速發(fā)展的三級(jí)火箭。

首先，亞馬遜通過Prime會(huì)員體系和超級(jí)價(jià)值洼地吸引了超預(yù)期的口碑和大量忠實(shí)會(huì)員。

其次，這些不斷涌入的超價(jià)值會(huì)員為亞馬遜平臺(tái)吸引了大量的第三方商家。這些商家豐富了亞馬遜網(wǎng)站的在線商品庫，并利用亞馬遜的線下FBA物流履約服務(wù)為Prime會(huì)員提供服務(wù)。這又進(jìn)一步提高了客戶體驗(yàn)，吸引更多人成為亞馬遜的Prime會(huì)員。

最后，在上述業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的過程中，亞馬遜衍生出了世界級(jí)的IT服務(wù)能力，由此獲得了AWS云計(jì)算的新機(jī)遇和全新業(yè)務(wù)增長引擎。

這就是三級(jí)火箭。

越不受時(shí)間線、空間線約束的公司，就越容易打破時(shí)空和需求的結(jié)界，這樣的公司在未來會(huì)越來越有價(jià)值。

3.數(shù)字新大陸，正在崛起

想要生存，企業(yè)未來就必須在數(shù)字新大陸上立足。

Costco（開市客，美國最大的連鎖會(huì)員制倉儲(chǔ)量販店）是一個(gè)實(shí)體經(jīng)濟(jì)體，也是一個(gè)“數(shù)字移民共和國”。

2019年，Costco已經(jīng)發(fā)展超過9850萬用戶，近1/3的美國人成了它“數(shù)字移民共和國”的用戶，會(huì)員的ARPU值約為1550美元，且留存率達(dá)87%以上。

在Costco的“數(shù)字移民共和國”里，我們看到這樣一個(gè)模型：以經(jīng)營用戶關(guān)系為基礎(chǔ)，以全場景圍繞美國新中產(chǎn)階級(jí)家庭的中高端市場。

它的每一個(gè)用戶都是數(shù)字化消費(fèi)者，它的數(shù)字移民都是會(huì)員消費(fèi)者。

在未來的數(shù)字新大陸里，所有的實(shí)體經(jīng)濟(jì)體、電商經(jīng)濟(jì)體和社交電商經(jīng)濟(jì)體的未來終極秘密都是“數(shù)字移民共和國”。

再比如，截至2020年年底，興盛優(yōu)選打破了傳統(tǒng)的社區(qū)團(tuán)購模式，建立了50萬個(gè)社區(qū)小店的私域流量池，發(fā)展了超過5000萬的數(shù)字移民，2020年GMV超過400億元。

而另一家企業(yè)——匯通達(dá)，它在農(nóng)村人口密度最大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立自己的“數(shù)字移民共和國”，已經(jīng)有1億相對(duì)富裕的數(shù)字會(huì)員，其2020年的GMV超過3500億元。

未來，企業(yè)生存狀況如何，取決于有沒有一個(gè)真正服務(wù)某個(gè)核心人群的“數(shù)字移民共和國”。

我堅(jiān)定地相信，這是未來企業(yè)的生存模式，也是我對(duì)企業(yè)未來終局的判斷。未來，企業(yè)不僅要選對(duì)賽道，更要去研究未來的商業(yè)模式。企業(yè)家們?cè)诼耦^苦干的同時(shí)，也要仰望一下浩瀚無垠的星空。

二、存量經(jīng)濟(jì)的破局點(diǎn)，

是“產(chǎn)業(yè)路由器”

1.三個(gè)模式

每個(gè)萬億級(jí)市場的增速都在放緩，我們已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代。如何突破存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代的增長瓶頸？有以下三個(gè)模式：

① 杜月笙模式

好比杜月笙在上海灘的幫會(huì)組織與革命黨人、日本侵略者不斷周旋，憑借自己的力量一步步獲得成功。

今天大部分企業(yè)家仍然信奉類似杜月笙經(jīng)營理念的粗放增長模式。

② 摩根模式

20世紀(jì)初，皮爾龐特·摩根用資本整合了美國的鐵路市場，并且最終在美國的鐵路公司中控制了近70%的市場份額。

摩根使用資本整合的做法，在20世紀(jì)初商業(yè)進(jìn)化史上是常態(tài)。

③ 產(chǎn)業(yè)路由器模式

產(chǎn)業(yè)路由器是指在需求端把流量池中大量閑置的、頭部的、碎片的用戶資產(chǎn)整合起來，在供給端把流量池中大量閑置的、頭部的供應(yīng)資產(chǎn)整合起來的一種產(chǎn)業(yè)合作模式。

通過閑置資產(chǎn)的共享，產(chǎn)業(yè)內(nèi)能形成最深的價(jià)值洼地。

未來會(huì)不會(huì)在每個(gè)產(chǎn)業(yè)都產(chǎn)生這種真正的共同體企業(yè)集群？要形成共同體。

從共識(shí)、共建、共享到共生，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)業(yè)路由器這個(gè)利他的模式，正在成為電商模式之后最具有指數(shù)增長能力的新商業(yè)模型。

2.產(chǎn)業(yè)路由器，將成為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的新抓手

日本的7-Eleven公司匯集了2萬個(gè)夫妻店、178個(gè)工廠和159個(gè)物流中心，同時(shí)在2020年創(chuàng)造了3202億元的GMV，完成約定毛利指標(biāo)后，它通過毛利分成讓小店、工廠和物流中心分享了大部分的利潤，但其最終也獲得了108億元的凈利潤。

這就是“產(chǎn)業(yè)路由器”模式。

產(chǎn)業(yè)路由器，即將產(chǎn)業(yè)鏈的上游、中游和下游整合起來，打破產(chǎn)業(yè)邊界，穿破利益分割的重重壁壘。

7-Eleven公司通過利他的產(chǎn)業(yè)路由器，利用不賺差價(jià)、不賺交易傭金、不賺通道費(fèi)、不賺流量分發(fā)的廣告費(fèi)等措施，打造了一條沒有收費(fèi)站的產(chǎn)業(yè)高速公路和快消品的產(chǎn)業(yè)共同體，創(chuàng)造了最深的價(jià)值洼地。

先利他，再利己，他們一起結(jié)為利益共同體和命運(yùn)共同體。 

產(chǎn)業(yè)路由器，將成為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的新抓手，因?yàn)槠浼铀倭酥貥?gòu)全產(chǎn)業(yè)鏈，大大提升全產(chǎn)業(yè)鏈的快速反能力。

3.四種“產(chǎn)業(yè)路由器模式”

第一種模式是交易路由器（b2Factory、b2Farm）

指將產(chǎn)業(yè)鏈的成千上萬家需求方（b是指零售終端，如社區(qū)小店、各種品類的專營專賣店、各種零售業(yè)態(tài)的零售店、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)等）和供給方（Factory、Farm指有巨大閑置產(chǎn)能的各大產(chǎn)業(yè)集群帶的工廠或農(nóng)業(yè)產(chǎn)區(qū)的農(nóng)場，當(dāng)然也包括有大量閑置庫存的各類零售終端）連接起來。

第二種模式是交付路由器（b2Fulfilment）

指將產(chǎn)業(yè)鏈的成千上萬家需求方和履約方（Fufillment指有巨大閑置產(chǎn)能和交付網(wǎng)絡(luò)覆蓋的前置倉、運(yùn)輸公司、企業(yè)物流公司或第三方物流，當(dāng)然也包括有大量閑置庫存的各類零售終端的自提點(diǎn)）連接起來。

第三種模式是流量路由器（b2Flow）

指將每個(gè)產(chǎn)業(yè)流量需求方（b指極度缺乏流量的中小企業(yè)和剛創(chuàng)業(yè)的DTC[16]品牌，以及流量已經(jīng)出現(xiàn)增長天花板的大企業(yè)、電商平臺(tái)等）和流量供給方（Flow）連接起來。

比如，微信、微博、今日頭條、趣頭條、抖音、快手、嗶哩嗶哩、小紅書、阿里巴巴、京東、拼多多等，以及擁有各種碎片化的、高流失率的私域流量池（如中國線下的680萬個(gè)傳統(tǒng)便利店和3萬多家MCN機(jī)構(gòu)）連接起來。

第四種模式是金融路由器（b2Finance）

將產(chǎn)業(yè)鏈的成千上萬家資產(chǎn)方（b指資金需求方，產(chǎn)業(yè)鏈每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都會(huì)有資金需求）和資金方（Finance指資金供給方，如有牌照的、有閑置資金的金融機(jī)構(gòu)、銀行、基金、供應(yīng)鏈金融公司或大企業(yè)）連接起來。

這4種路由器模型最終會(huì)打破線性增長模型，因?yàn)樗鼈兛梢孕纬珊诙葱?yīng)。

產(chǎn)業(yè)路由器，團(tuán)結(jié)了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的所有參與方，它們的參與度和共享程度越高，最終的規(guī)模就越大，規(guī)模越大成本就會(huì)更低，慢慢地效率也會(huì)提高，從而吸引更多參與方加入。

在這種模式的推動(dòng)下，企業(yè)就從“處處是敵人”的同質(zhì)競爭時(shí)代走了出來，進(jìn)入了“處處是朋友”的新時(shí)代。

三、產(chǎn)業(yè)共同體，

未來或可能打造市值10萬億美元的公司？

1.產(chǎn)業(yè)共同體的底層邏輯

未來組成產(chǎn)業(yè)共同體的企業(yè)最賺錢。怎么才能夠既有流量，又有利潤？那就是要平衡好“公業(yè)務(wù)”與“母業(yè)務(wù)”。

對(duì)企業(yè)來說，“公業(yè)務(wù)”的使命是建立流量池、流量壟斷和護(hù)城河，“母業(yè)務(wù)”的使命是形成利潤區(qū)。

舉個(gè)例子，小米的“公業(yè)務(wù)”是手機(jī)，而“母業(yè)務(wù)”則非常豐富，例如互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，小米品牌或米家品牌的其他電子產(chǎn)品、家居產(chǎn)品和兒童產(chǎn)品等，都屬于小米的“母業(yè)務(wù)”。

2020年12月，小米全球MIUI月度活躍用戶3.963億，同比增長28%，其中，中國大陸MIUI月度活躍用戶達(dá)1.145億。

由于用戶資產(chǎn)十分龐大，小米把手機(jī)業(yè)務(wù)帶來的流量迅速分享給了互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、運(yùn)動(dòng)手環(huán)、掃地機(jī)器人、空氣凈化器、電飯煲等“母業(yè)務(wù)”產(chǎn)品，其中不少單品類產(chǎn)品上市以后立馬成為爆款。

這些都是小米生態(tài)鏈企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，甚至一些生態(tài)鏈企業(yè)已經(jīng)成為行業(yè)中的“獨(dú)角獸”，這正是小米手機(jī)“公業(yè)務(wù)”帶來的流量價(jià)值。

一般來說，“公業(yè)務(wù)”的本質(zhì)是通過高頻、剛需、海量的業(yè)務(wù)形成流量壟斷，而“母業(yè)務(wù)”才是真正的利潤來源。

“公業(yè)務(wù)”就是：毛利不高，但是可以快速在行業(yè)內(nèi)破局，聚攏流量。“公業(yè)務(wù)”是企業(yè)的護(hù)城河，必須長期干好，不能半途而廢。

“母業(yè)務(wù)”就是：所謂的“三高一非”，也就是高價(jià)值、高毛利、高轉(zhuǎn)化，但是相對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)化。在開展“母業(yè)務(wù)”時(shí)，企業(yè)也不能一擁而上，要穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營。

企業(yè)要想把握好戰(zhàn)略節(jié)奏，一開始不能什么都干，必須先做好真正的“公業(yè)務(wù)”，采取倒T字型打法，擊穿整個(gè)供應(yīng)鏈。

與此同時(shí)，企業(yè)也要有一定的“奉獻(xiàn)精神”，在平臺(tái)上提供免費(fèi)或利潤微薄的服務(wù)，從而迅速做深價(jià)值洼地，形成一定的流量壟斷后才能去布局“母業(yè)務(wù)”群。

2.要做好產(chǎn)業(yè)共同體，企業(yè)要打好兩場仗

如何將產(chǎn)業(yè)共同體的新規(guī)則、新結(jié)構(gòu)、新制度落地呢？企業(yè)要打好兩場仗。

打好第一仗：存量戰(zhàn)爭

舉個(gè)例子。過去，做產(chǎn)業(yè)路由器最大的問題還是流量。微博、BAT等老牌互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的流量成本越來越高，但是回報(bào)卻越來越低。

現(xiàn)在是抖音、快手、嗶哩嗶哩等新興互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的時(shí)代，也是一個(gè)全民直播、全民視頻、“讓人人擁有一個(gè)短視頻電視臺(tái)”的時(shí)代。

隨著這些互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的崛起，直播將成為越來越重要的企業(yè)流量載體。當(dāng)然，企業(yè)也可以采用按照月度來接單的模式，鼓勵(lì)網(wǎng)紅主動(dòng)去做推廣。

如果能連接1萬個(gè)小主播，那企業(yè)完全可以拿下500萬名用戶，半年內(nèi)甚至可以突破1000萬用戶，這是目前產(chǎn)業(yè)路由器最好的模型。

現(xiàn)在很多MCN機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)能力較弱，雖然到2020年已有2.8萬家MCN機(jī)構(gòu)，但是這些機(jī)構(gòu)中大部分網(wǎng)紅的影響力還是不夠。企業(yè)應(yīng)當(dāng)團(tuán)結(jié)一切能團(tuán)結(jié)的MCN機(jī)構(gòu)，成為該產(chǎn)業(yè)的直播流量平臺(tái)（見圖）。

（垂直產(chǎn)業(yè)直播路由器模式）

所以，存量時(shí)代，意味著有大量的資產(chǎn)處于閑置狀態(tài)，如客流、商品流、資金流、物流、信息流，企業(yè)的員工和用戶也有大量的閑置資產(chǎn)，如時(shí)間資產(chǎn)、空間資產(chǎn)、社交資產(chǎn)、消費(fèi)資產(chǎn)等。

這些閑置的資產(chǎn)耗掉了損益表上30%～60%的銷售費(fèi)用。企業(yè)可以把這些閑置資產(chǎn)集聚起來，打造一個(gè)產(chǎn)業(yè)共同體。

產(chǎn)業(yè)共同體的核心就是“團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量”，即讓產(chǎn)業(yè)鏈中擁有閑置資產(chǎn)的參與方之間共享彼此的閑置資源。

打好第二仗：效率戰(zhàn)爭

根據(jù)阿里研究院的數(shù)據(jù)，在淘系品牌里面，每件物品的平均運(yùn)輸距離是1000公里。層層分銷模式導(dǎo)致80%的庫存積壓在產(chǎn)業(yè)鏈的上游和中游。

2019年，因?qū)訉愚D(zhuǎn)運(yùn)而產(chǎn)生的物流成本占據(jù)GDP的14.7%，大量無效庫存和無效運(yùn)輸浪費(fèi)在高度碎片化的線性分銷鏈條上。

從全國跨地區(qū)的購物訂單情況來看，淘寶上買賣雙方的平均交易距離是1000公里，在今天這個(gè)電商行業(yè)高度發(fā)達(dá)的時(shí)代，電商市場的效率并不高。

這和它的商業(yè)模式有關(guān)。誰給平臺(tái)的推廣費(fèi)用多，平臺(tái)就讓誰上頭條，而不能上頭條，就意味著沒有流量。但即使買了展示位，拿到了流量，賣家也未必能做成生意。

這個(gè)問題正是過去企業(yè)存在的裂縫。這種流量分發(fā)的模型造成了供給端大量的浪費(fèi)，這些浪費(fèi)反映在物流費(fèi)用當(dāng)中。

我們不能去打價(jià)格戰(zhàn)，而是應(yīng)該去學(xué)會(huì)如何打贏效率戰(zhàn)。

想要打好這場效率戰(zhàn)，要團(tuán)結(jié)的不是傳統(tǒng)的物流公司，也不是電商物流公司，而是分銷商、品牌商。

即，在不改變企業(yè)的分銷代理關(guān)系和供應(yīng)鏈關(guān)系的情況下，把企業(yè)的履約成本降到10個(gè)點(diǎn)以下，并隨著網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和物流樞紐的建設(shè)，就能減少全鏈路的資金占用問題。

效率戰(zhàn)爭，也是企業(yè)贏得產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)鍵。

總結(jié)

威廉·吉布森先生說過，“未來已經(jīng)到來，只是分布不均勻而已”。

活下來，是一個(gè)企業(yè)的基本使命，2022年，一切正在重建，數(shù)字化是巨大的紅利。

面對(duì)未來的不確定性，企業(yè)除了把自己交給時(shí)間，還要滿懷熱情和信念，熱烈擁抱變化。因?yàn)橐粋€(gè)正在覺醒的數(shù)字新大陸已然到來。

舊大陸上的黑夜正在過去，天已破曉，飛向未來的舷梯已經(jīng)就緒。

下一個(gè)10年，一切皆能重來！

本文來自微信公眾號(hào) “筆記俠”（ID：Notesman），36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。