“六能加”，正如其名，是一款面向企業三項制度改革的數字化產品，誕生于辰于豐富的三項制度改革項目經驗，緊扣“職位能上能下，員工能進能出，薪酬能增能減”的六個“能”，致力于圍繞著企業的人才發展、組織管理、薪酬績效等核心問題進行持續服務，幫助企業實現人力資源管理的科學化、市場化、數字化轉型，創造實實在在的價值。

自2020年11月上市以來，六能加為數家企業的三項制度改革提供了專業支持。本文選取了京津魯等地的三家地方國企開展三項制度改革的實踐案例，與您分享六能加是如何幫助企業開展三項制度改革，并最終實現人力資源數字化轉型的經驗。

A企業是山東某市的一家集團型國有企業，有員工數百人，下轄十余個二級企業。經過班子團隊的共同努力，A企業于2020年實現經營上的扭虧為盈。但在發展的過程中，也發現企業長久以來存在的“衙門氣”“機關化”問題成為極大阻礙，多年績效考核不了了之，優秀人才流失嚴重。以當地國資委牽頭的三項制度改革為契機，A企業期望打造科學合理的薪酬、績效體系，成為一個更加市場化的企業。

明確戰略方向，調整優化組織架構

由于長時間“低頭干活，怎么方便怎么來”，A企業的組織管理存在一定程度的混亂，因人設崗的問題相當嚴重，部門之間的職責交叉，員工的職責不清不楚，導致很多工作推進存在互相推諉的現象，甚至需要高管親自協調推動才能完成，效率大打折扣。

利用六能加的組織管理功能，我們對各個部門的職責進行了一一梳理，確保每項工作都分工明確，誰負責、誰組織，誰配合，誰執行在六能加系統上一目了然，每個員工都可以查看，基本解決了組織職責分配不清的問題，子企業業務交叉、管理交叉的現象也有所改變。

除此之外，A企業過去崗位管理的概念相當薄弱，員工只分為專員和主管兩個級別，部門內基本不設崗位，基于崗位管理體系的招聘體系、培訓體系、員工評價體系等因此沒有建立起來。在組織優化的基礎上，通過將各個部門的職責分工到崗位上，重新設計了集團總部52個崗位，這些崗位的介紹、職責等也通過六能加系統明確下來，員工登錄后就能看到自己崗位的詳細信息（見圖2）。

建立職業通道，拓寬發展路徑，打破發展天花板

基于領先實踐和企業發展現狀，我們進一步設計了“MPSD”4類職業發展通道，分別為管理通道、技術通道、技能通道和黨建通道，每條通道設立了5到6個職級，并根據崗位的屬性將其分配至合適的發展通道上，使普通員工也能通過能力提升提高職級，有機會拿到與部門正職甚至更高水平的薪酬待遇。這對所有員工都是莫大鼓舞。

而要使這些工作公平、合理的運行，就需要我們建立起一套以價值為導向的崗位評估體系，我們同樣借助六能加開展了崗位價值評估，企業的所有管理人員、員工代表參與了評估，共數千份問卷，六能加系統數秒內即完成了匯總計算，并自動識別剔除了一些打分不認真的問卷，將所有崗位分成了5-6個級別，最終劃分了10個職級（見圖3）。A企業也由此形成了10個職級、52個崗位、4條通道交織的職級職位表。

與過去相比，現在的員工在六能加上能夠看到自己崗位有哪些職級，自己目前所處的位置在哪里，以及與下一個職級能力素質要求的差異有多大，職業發展道路也變得清晰可見。

設計寬帶薪酬體系，人崗匹配確保公平分配

與職業發展通道體系同時進行的是寬帶薪酬體系設計，我們遇到的主要矛盾是，一方面要讓每個員工拿到與其崗位、能力相匹配的薪酬水平，一方面不能突破企業工資總額的限制。六能加的相關功能給予了我們很大的幫助，在設計寬帶薪酬的過程中，六能加可以實時測算薪酬總額、并將薪酬分布可視化，減少了許多工作量。在進行了多次調整后，我們在六能加上設計形成了薪級增幅10~15%之間，重疊度在50%左右，且薪酬總額不超過工資總額限制的寬帶薪酬方案。

六能加的人崗匹配評估工具是薪酬套改落地的關鍵一步，通過對每位員工的評估，我們將員工的實際能力與崗位的標準進行對比，確定每個員工的職級、薪級、薪檔。評估工作在3天的時間內圓滿完成，問卷數量超過3000份。通過六能加，企業對員工各項知識技能水平得以掌握，員工也能夠看到自身的優勢和差距。

新的薪酬分配方案的設計由于公開透明，大部分員工通過六能加得以參與其中，受到了絕大多數員工的認可，產生的雜音更少，也增強了高管團隊尤其是董事長的信心與決心，薪酬套改工作得以順利落地實施。

導入績效考核體系，助力戰略目標實現

六能加的績效考核模塊也在A企業得到了應用，過去繁復的紙質報表填報、統計、計算工作統統搬到了線上，“讓數據多跑路”，管理人員也能夠將更多精力放在業務上。

另外，績效模塊與薪酬模塊聯動，讓A企業能夠進一步建立工資總額管理調控措施，宏觀調控權屬企業工資總額“總盤子”。A企業進一步建立了分類管理制度，將權屬企業分為商業一類、商業二類、初創及非正常經營類三大類，進行差異化考核與管理，強化對權屬企業經營現狀的動態管控和全面考核。

B企業是天津當地最大的國有企業的子企業之一，擁有員工數百人，由于政策變化，其主要的業務收入來源急劇萎縮，士氣受到打擊，管理層亟需尋找到新的發展方向取得業績突破。正值天津國資委領導下的三項制度改革推動窗口期，新上任的董事長決定借助三項制度改革的機會實現企業戰略轉型和管理蛻變。

組織健康凸現短板，指明關鍵矛盾

為了使三項制度改革的工作有成效，落地的工作就要有針對性，辰于團隊入場后便開展了全員參與的組織健康診斷工作，使用六能加開展了線上測評。由于六能加支持匿名展開調研活動，員工可放心的對企業真實情況進行評價，在3天時間內超過90%的員工積極參與并認真參與了評估。

與一對一訪談、調研的結果基本一致，B企業線上測評的結果同樣是“不健康”——六能加鏈接了辰于獨有的中國企業組織健康數據庫，與數據庫中同類型的數百家企業、數萬名員工參與的調研結果對比，B企業的結果排到了后25%分位，尤其是在協調與管控、激勵機制、能力發展方面問題突出。

更詳細的，我們發現B企業中層管理人員的評價較低，經營管理部、市場前期部、人力資源部等部門的評價也比較低，新員工與老員工相比積極性更差。這些結果反映了B企業總部的職能部門缺乏明確定位，缺乏有效的管控抓手，企業內部的協調較差等主要問題突出（見圖7）。

基于以上發現，辰于團隊向B企業提出了全面優化業務流程，適度優化組織架構，并著重改善中層管理人員團隊的面貌，提振其信心，最終通過薪酬與激勵體系的優化設計注入活力。這與三項制度改革的要求基本一致。

重塑中層管理團隊，提振全體士氣

根據B企業的情況，我們與B企業的高管團隊形成了一致看法：三項制度改革的工作重點之一就是挖掘一批有潛力的骨干人才能夠投身到新業務的拓展中，同時挑選一批有經驗的老員工處理好存在的歷史遺留問題。

我們借助六能加系統設計了兩個階段的中層干部競聘方案。第一階段先使用領導力素質測評工具對當前的中層管理人員進行全面領導力評估，結果占競聘總分權重的40%。盡管B企業處于組織、崗位不穩定的階段，測評的上下級、平級關系十分復雜，但是在六能加的幫助下不到30分鐘就完成了領導力素質測評的初步設置，且支持測評中修改，發現問題可立即糾正（見圖8）。

第一階段的素質測評中，B企業高管團隊發現了數位有較高人氣、領導力強的中層管理儲備人才，也同時發現一些在位者的管理能力有所欠缺。

第二階段則開展競聘面試工作，向所有符合條件的人員敞開大門，提供展示自我的平臺，在踴躍報名下，部分管理崗位甚至有4~5人參與競選，氣氛十分活躍。六能加也同樣運用于其中，豐富的面試題庫和隨機抽取功能，以及面試官分數填報計算功能幫助B企業免去了大量的設計面試題、統計計算面試結果的工作。

最終中層競聘中60%的管理人員受到了大家的一致認可，保留原職級，只是根據個人特點對崗位進行了微調，數位表現突出的競聘者被提拔到新的管理崗位上，另外一些表現較差的管理人員則調離了原崗位，另作安排。令人欣喜的是，中層競聘工作在企業內部形成了一股以能力說話、以業績說話，能者上、庸者下的文化氛圍，重塑的中層管理團隊工作也更加有信心，一般員工也深受鼓舞。

明確關鍵崗位，薪酬激勵適度傾斜

B企業在激勵方面存在較為嚴重的問題就是公平性問題——大家的薪酬都是一樣的，吃大鍋飯，一般員工只有兩級工資，部門正職不管能力差異，除工齡工資外，工資基本相同，副職也如此，再加上績效考核工作不到位，不能體現出工作好壞，干多干少一個樣，能力高低也一個樣，打擊了那些認真工作的員工。

辰于團隊基于“以崗位定薪，以能力定薪，以績效定薪”的原則，在六能加上建立了寬帶薪酬體系（見圖9），通過崗位價值評估、人崗匹配評估開展了薪酬套改工作。前者評價崗位之間的差異，明確了企業的一些關鍵崗位如市場拓展崗，工程管理崗，給予這些崗位薪酬上的傾斜，后者評價員工能力的差異，破除了過去談資論輩以工齡分高低的陋習，一些能力受到廣泛認可的員工獲得了職級的提升。

整體上，基于崗位價值、個人能力的定薪工作方式和結果受到了B企業員工的認同，多數人表示“早就應該這樣了”，真正優秀的員工也受到了鼓舞。

C企業是綠色環保領域的領軍企業之一，年收入近百億，擁有上百個項目公司，人力資源管理工作十分繁重。早年C企業引進了一套人力資源管理系統，但由于使用起來“不人性化、不順手”，不能很好解決企業選人用人、薪酬激勵等方面的痛點，幾乎成了擺設。在辰于的協助下，C企業制定了有針對性的人力資源管理提升工作，并導入六能加的部分功能，為C企業的人力資源管理提升提供了極大便利。

組織健康測評建標準選標桿

人力資源管理提升工作的工作內容之一就是組織健康的持續改善，辰于團隊利用六能加的組織健康測評功能對C企業及其下屬的多個項目公司進行了專項的組織健康在線測評，將項目公司之間的組織健康情況進行橫向對比，形成了C企業的第一個內部組織健康數據庫。

這次組織健康測評的結果也頗令人關注，C企業及項目公司的組織健康測評分數分布在60分到85分之間，能夠一目了然的發現項目公司之間的管理差異，這對于我們發現短板查缺補漏帶來了很大的幫助。例如部分項目公司的高學歷人員普遍評價較低，尤其是在外部導向、激勵方面，造成了優秀人才流失的現象。

一些分數較高的項目公司成為了我們的重點調研對象，作為標桿示范，通過深入總結提煉其管理人員的做法和實踐，將成功經驗進行歸納總結，形成《C企業項目公司人力資源管理指南》，并就此開展有針對性的培訓，協助C企業全面提升自身及項目公司的人力資源管理能力。

人才盤點成選人用人把關利器

C企業在發展壯大過程中，組織架構進行過數次調整，而每次調整的時候最讓管理層頭疼的問題便是選人用人的問題，尤其在一些重要的管理崗位上。人員的選用要達到兩個要求，一是人員要能夠勝任其崗位，二是人員的安排要能夠公平公正，取得多數人的認可，工作才能順利開展。

六能加的人才盤點功能能夠使這項工作變得簡單易行。C企業使用六能加的領導力測評模塊對管理人員進行廣泛的評估，只需在系統上進行簡單配置即可快速開展總部、事業部、子企業的管理人員評估工作。調查結果能夠詳細表明每一個人每一項領導能力的高低，以及與其他人橫向對比的差異。通過根據不同崗位的要求對評估維度進行調整后，C企業能夠根據其意愿，選擇更加合適的人選。例如，對于市場拓展部門的管理崗位上，評估維度更傾向于對人員的客戶導向、思維表達等方面。

而且全員參與的評估方式、自動篩查無效答卷、自動匯總計算的功能確保了評估的公平、客觀性，高管團隊和被評估者對評估結果非常認可，實現了選人用人的公平公正，消除了多數雜音。

C企業已經開始定期對管理人員開展領導力素質測評，根據評估結果開展了一系列針對性的提升培訓，這項工作有效提升了C企業管理人員的整體能力素質（見圖11）。

盡管A、B、C三家企業情況有所不同，項目的側重點也不一樣，但都通過六能加實現了三項制度改革的基本目標，具體包括：

• 項目開展過程中，完成組織架構調整，通過對所有核心崗位的公開競聘和任命，提拔有潛力的中層領導者，同時調整不稱職管理者，實現“職位能上能下”。
• 所有員工通過雙向選擇和公開競聘完成人崗匹配，一些員工主動提出離職，初步實現“員工能進能出”。
• 完成所有員工的薪酬調整與套改，內部公平性明顯改善，業績管理提上日程，“薪酬有增有減”。
• 企業高層有更多時間參與業務發展，“解放了生產力”。A、C企業受到當地國資委或上級集團的表揚，成為各兄弟企業爭相學習的三項制度改革標桿。

三項制度改革落地6個月后，A、B、C企業的員工士氣、企業風貌、業務發展都取得實質性進展，組織健康明顯改善。