熱評 | 穆勝：任正非給中國企業(yè)敲響了警鐘

穆勝

+ 關(guān)注

2022-08-24 11:09

490次閱讀

8月22日下午，華為內(nèi)部論壇心聲社區(qū)上線了一篇任正非的文章，名為《整個公司的經(jīng)營方針要從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤和現(xiàn)金流》。文中，任正非不斷提及公司面臨的種種困難，并對未來的經(jīng)營方向做出了頗為果決的指示。諸多觀點值得解讀：

“未來十年應(yīng)該是一個非常痛苦的歷史時期”“2023年甚至到2025年，一定要把活下來作為最主要的綱領(lǐng)”“生存基點要調(diào)整到以現(xiàn)金流和真實利潤為中心，不能再以銷售收入為目標(biāo)”。

這幾個觀點是對于華為未來很長一段時間的定調(diào)，說明其發(fā)展姿勢從過去的“進(jìn)攻為主、帶動防守”，轉(zhuǎn)移到“防守為主、帶動進(jìn)攻”。 進(jìn)攻看什么指標(biāo)？規(guī)模！ 規(guī)模大了可以獲得諸多機(jī)會，可以掩蓋很多問題。 防守看什么指標(biāo)？效能（Efficiency）！ 效能高了才是精實增長，才能屏息呼吸，高質(zhì)量地活下去。

“每個口都不要再講故事，一定要講實現(xiàn)，尤其在進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)判時，不要再抱幻想，講故事騙公司，損失要從你的糧食包里扣除”。

不僅在業(yè)績產(chǎn)出上聚焦現(xiàn)金流和真實利潤， 在投入上也強(qiáng)調(diào)與產(chǎn)出的聯(lián)動考核，對于效能的強(qiáng)烈關(guān)注呼之欲出。 其實，華為很早就關(guān)注到人效。例如，在其消費者BG里，薪酬包的主干部分采用了“節(jié)約歸己”的原則，來激勵人效提升。這有點像我們?nèi)诵Ч芾眢w系中的“人效包干”模式，只不過沒有我們反向設(shè)定的懲罰性扣減條款罷了。

按照任正非上述說法，可以推斷兩點： 其一，接下來的“財效包干”估計已經(jīng)提上了日程；其二，懲罰性扣減條款必然強(qiáng)勢落地 。未來的華為，將是人效和財效管理雙軌并行。

“ICT基礎(chǔ)設(shè)施，還是我們的黑土地糧倉，一定要收縮到一個有競爭力的復(fù)雜硬件平臺與復(fù)雜軟件平臺，掛在上面搭車的項目都要摘出來”。

在當(dāng)前的形式下，收縮是必然的。但收縮到什么地方？任正非選擇的是自己核心競爭力支撐的市場空間。說白了， 沒有經(jīng)過市場洗禮、沒有核心競爭力支撐的規(guī)模，全都是泡沫。

不僅如此，任正非還提到了華為云、數(shù)字能源、智能企業(yè)等業(yè)務(wù)，思路都是收縮戰(zhàn)線，減少投入，守住核心競爭力的部分，再連接合作者形成生態(tài)閉環(huán)，不再貪大求全。對比多年前的“賈野子”、近幾年的“許皮帶”和“張交杯”，屬實是現(xiàn)實了很多。

“全公司都要有效使用預(yù)算，不能盲目將一切項目關(guān)閉，節(jié)約出來的人力壓到前線去”“把人力物力集中到主航道來”“富裕人員調(diào)整到戰(zhàn)略預(yù)備隊，再把他們組合到合理崗位上去搶糧食”“把原來啃骨頭的人員調(diào)去啃肥肉”。

仔細(xì)分析，華為并不是全面撤退，而是有進(jìn)有退。“退”的是沒有把握的市場，而結(jié)余出來的兵力“進(jìn)”了有把握的主航道。可以說， 這是華為“飽和攻擊”戰(zhàn)略思路的體現(xiàn)。 當(dāng)然，這也體現(xiàn)出華為對于主航道市場容量的十足信心。

試想，如果按照主航道的人效水平再進(jìn)行一輪的人員投入，產(chǎn)出的業(yè)績必定相當(dāng)喜人，顯然也將增加華為在未來一段時間的生存底氣。 請記住，主航道是黑土地，市場需求和企業(yè)的核心競爭力都得到過驗證，模型穩(wěn)定，人效可控。

“夯實責(zé)任，獎金升職升級與經(jīng)營結(jié)果掛鉤，將寒氣傳遞到每個人”“不能創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)，就是很低的獎金，甚至沒有，逼這個業(yè)務(wù)自殺，把寒氣傳遞下去”。

這里，任正非對于薪酬體系的理解是比較透徹的。

一方面，基本工資由職位決定，職位由員工的優(yōu)秀程度決定。 即使在困難時期，員工真的表現(xiàn)優(yōu)秀，也應(yīng)該升職升級加薪，這是維護(hù)組織健康的必須。

另一方面，獎金由員工實際為公司創(chuàng)造的價值決定， 這個價值在每個時期的定義應(yīng)該是不同的。 當(dāng)前，華為鼓勵現(xiàn)金流和利潤，這兩者就將很大程度決定獎金多少。任正非認(rèn)為應(yīng)該拉大分配差距，傳遞價值導(dǎo)向，甚至認(rèn)為應(yīng)該“敢于不發(fā)獎金”。

這就是我一直主張的“客戶付薪”，只有如此才能讓員工感同身受，與企業(yè)風(fēng)雨同舟。說直白點， “錢在哪里，心在哪里”。 華為在這個方面有若干實踐，如項目式激勵等。但如果我們要求苛刻點，以我當(dāng)前掌握到的信息，這種 從客戶向員工傳遞寒氣的“激勵機(jī)制”還是不夠通暢，未來應(yīng)該繼續(xù)深化打通。

“我們要建立反向考核機(jī)制，一線反向考核不僅要考核機(jī)關(guān)服務(wù)組織，也要延伸到產(chǎn)品線”。

所有以客戶為中心的企業(yè)，必然有反向考核機(jī)制， 接觸客戶的人員和部門必然擁有強(qiáng)勢的考核權(quán)。 以我的經(jīng)驗，這主要涉及兩方面調(diào)整：

一是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)， 如重新劃分職責(zé)邊界、重組匯報線、設(shè)計人員拆借機(jī)制等。大多企業(yè)高喊無邊界組織，但哪有幾個字這么簡單？

二是調(diào)整激勵機(jī)制， 如應(yīng)該說清楚前臺和中臺（原文中提及的“產(chǎn)品線”）、后臺（原文中提及的“機(jī)關(guān)服務(wù)組織”）如何進(jìn)行激勵分享， 這就涉及到三臺之間的映射、嵌套、互鎖等激勵設(shè)計，可以說也是一道難題。

顯然，上述兩方面都是“組織變革級別”的大動作，而華為這個中國企業(yè)組織建設(shè)的標(biāo)桿將如何應(yīng)對？讓我們拭目以待。

最后，我想提醒有心的企業(yè)——華為這樣家底和管理水平的企業(yè)，依然在 “提效能、改組織”， 大家是不是也應(yīng)該做點什么？