通過(guò)學(xué)習(xí)“客戶(hù)資源戰(zhàn)略管理”、“復(fù)制成交-復(fù)制人才-復(fù)制團(tuán)隊(duì)”等第一階段的視頻課后，每位同學(xué)都寫(xiě)了篇小論文回答一個(gè)問(wèn)題：您在客戶(hù)資源管理及三個(gè)復(fù)制中的困惑及解決思路。

第一階段的直播共創(chuàng)課上，我們從中抽出了三個(gè)經(jīng)典問(wèn)題——正好分別對(duì)應(yīng)課程中的復(fù)制成交、復(fù)制人才和復(fù)制團(tuán)隊(duì)，拿出來(lái)和大家討論。

一、復(fù)制成交的突破

第一位同學(xué)的問(wèn)題是：入職的銷(xiāo)售對(duì)于客戶(hù)資源的轉(zhuǎn)化不理想（其中一種情況是卡在客戶(hù)沒(méi)有預(yù)算）；團(tuán)隊(duì)規(guī)模一直在5-8人，也不敢輕易做人員優(yōu)化。

這時(shí)，銷(xiāo)售管理經(jīng)驗(yàn)非常豐富的兩位同學(xué)，來(lái)自明源采購(gòu)云的黃書(shū)江、艾登科技的杜玉恒給出了一些建議：

* 對(duì)預(yù)算的態(tài)度：高客單產(chǎn)品（該案例客單價(jià)中位數(shù)是30w）最好從上往下打，如果能說(shuō)動(dòng)老板或其他KP，預(yù)算不是問(wèn)題。

* C139營(yíng)銷(xiāo)模型：這是高客單產(chǎn)品銷(xiāo)售可以參考的模型：找到“C”（內(nèi)部教練）、弄清楚1W（客戶(hù)決策結(jié)構(gòu)里的最高職位者）是誰(shuí)......最后根據(jù)14個(gè)要素打分評(píng)估贏單輸單可能性。

筆者在前一家公司帶業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)時(shí)，聽(tīng)一位售前老法師詳細(xì)講過(guò)C139. 當(dāng)然，我個(gè)人覺(jué)得這個(gè)模型適合更大一些的單子（例如100萬(wàn)以上）。作為幾十萬(wàn)客單價(jià)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，也值得了解這里有哪些要素。知乎上有相關(guān)知識(shí)。

* 加強(qiáng)重點(diǎn)客戶(hù)關(guān)鍵人的運(yùn)營(yíng)（內(nèi)容一定要選客戶(hù)近期關(guān)注的話(huà)題）

* 對(duì)“關(guān)系”的態(tài)度：產(chǎn)品和銷(xiāo)售技能要過(guò)硬，“關(guān)系”會(huì)越來(lái)越不重要。

我最后也總結(jié)了三點(diǎn)：

1、客戶(hù)畫(huà)像要回顧和確認(rèn)。案例中的SaaS企業(yè)目前簽了很多大客戶(hù)，但不意味著所有大企業(yè)都合適，需要找到更精準(zhǔn)的客戶(hù)畫(huà)像。

2、提供一張客戶(hù)畫(huà)像方可“按圖索驥”：客戶(hù)畫(huà)像要精準(zhǔn)到令銷(xiāo)售代表可以“按圖索驥”，也就是說(shuō)可以有提供具體搜尋、驗(yàn)證客戶(hù)的方法。

3、在“復(fù)制”的哲學(xué)里，“資源”并不重要。

資源有資源的價(jià)碼，我們業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)要培養(yǎng)的是能夠不斷復(fù)制成交的銷(xiāo)售戰(zhàn)士。

新銷(xiāo)售代表有客戶(hù)資源當(dāng)然很好，但如果吃光資源后也沒(méi)有構(gòu)建出拓客能力，大量招募這樣的銷(xiāo)售代表實(shí)際上違背了我們“復(fù)制”的邏輯。

這就是“復(fù)制成交”的邏輯。

下面我們?cè)俳又?ldquo;復(fù)制人才”和“復(fù)制團(tuán)隊(duì)”。

二、復(fù)制人才的成本

小論文作業(yè)中，斗栱云的王文武同學(xué)提了一個(gè)非常好的問(wèn)題：老師課程里教的是集中招聘、集中培訓(xùn)，這是否需要巨大的資金支持？

我的回答是：

1、擴(kuò)張的前提是高質(zhì)量SOP，擴(kuò)張也有從4人到8人、從8人到16人的過(guò)程，謹(jǐn)慎些并不會(huì)浪費(fèi)很多成本。

2、招聘效率漏斗的關(guān)鍵有兩點(diǎn)（一頭一尾）：其一，開(kāi)口要大，這樣才能找來(lái)足夠多的潛在人才（背后的邏輯是：“人眼”的判斷是靠不住的，要靠實(shí)戰(zhàn)篩選）；其二，培訓(xùn)圍繞首訪(fǎng)SOP做沙盤(pán)演練，用盡量真實(shí)的場(chǎng)景考核，通過(guò)1~2周就篩出適合的人才。

3、新人能力要分階段培養(yǎng)。對(duì)于剛?cè)肼毜男氯?，我們不要指望Ta什么產(chǎn)品都能賣(mài)好、每個(gè)銷(xiāo)售環(huán)節(jié)都掌握。

能否先熟練掌握一個(gè)成單周期最短的產(chǎn)品？能否先只掌握首訪(fǎng)前的流程？至于展示解決方案的二訪(fǎng)、推動(dòng)成交的三訪(fǎng)，能否先由組長(zhǎng)協(xié)助？即便是高客單價(jià)產(chǎn)品的公司，也總有一些中低客單價(jià)的客戶(hù)吧？能否先簽約小客戶(hù)？（實(shí)戰(zhàn)中，甚至有些公司會(huì)為培養(yǎng)新銷(xiāo)售代表，拆出小產(chǎn)品給他們練手）。

順便說(shuō)一句，我最近的實(shí)戰(zhàn)營(yíng)用的是“小鵝通”的“訓(xùn)練營(yíng)”工具。很適合不能集中在一地培訓(xùn)，又需要有氛圍、有競(jìng)賽的內(nèi)訓(xùn)場(chǎng)景。這不是做廣告，是用了覺(jué)得好、誠(chéng)心推薦

4、整體上控制住人效。例如，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)人均月銷(xiāo)售額為10萬(wàn)，咱們定義人效超過(guò)7萬(wàn)（含新銷(xiāo)售代表）的團(tuán)隊(duì)下個(gè)月繼續(xù)擴(kuò)招；低于此數(shù)的團(tuán)隊(duì)下個(gè)月先提升人效。

（成交周期超過(guò)2個(gè)月的團(tuán)隊(duì)，不能只看當(dāng)月合同額人效，應(yīng)從整體商機(jī)儲(chǔ)備、預(yù)測(cè)季度銷(xiāo)售額等數(shù)字測(cè)算人效。）

總而言之，按照這個(gè)思路，有三個(gè)結(jié)果：

1、培訓(xùn)接近實(shí)戰(zhàn)，不合適盡早分手，節(jié)約公司成本，也不浪費(fèi)這些同事的時(shí)間；

2、新人要盡早出單，就能及早驗(yàn)證能力和意愿是否匹配（只通過(guò)“人眼”識(shí)別準(zhǔn)確率不會(huì)超過(guò)60%）。新人出單后信心也會(huì)加強(qiáng)，再去挑戰(zhàn)更復(fù)雜的產(chǎn)品、更深的銷(xiāo)售階段，也更容易成長(zhǎng)。

3、由此，人效可控、成本也就可控了。

（具體操作，還需反復(fù)練習(xí)和總結(jié)迭代。）

這就是“復(fù)制人才”的邏輯：開(kāi)口大、快速篩選、盡早出單、控制好人效。

我自己當(dāng)年把銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)從10人擴(kuò)到600人的過(guò)程中，也沒(méi)有浪費(fèi)成本；銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)本該是給公司掙錢(qián)的。

三、團(tuán)隊(duì)建設(shè)：選拔和淘汰

另一位同學(xué)問(wèn)了一個(gè)“復(fù)制團(tuán)隊(duì)”方面的問(wèn)題：有的銷(xiāo)售代表不研究產(chǎn)品，只向公司要線(xiàn)索、做轉(zhuǎn)化，開(kāi)始業(yè)績(jī)不錯(cuò)，后來(lái)逐漸出現(xiàn)問(wèn)題。我們?cè)摾^續(xù)培訓(xùn)，還是淘汰換新人？

這里引出一個(gè)經(jīng)典的對(duì)人的“評(píng)價(jià)”問(wèn)題。（下面的內(nèi)容擴(kuò)展得有點(diǎn)多，并不只是針對(duì)原問(wèn)題的解答）

我認(rèn)為：在業(yè)務(wù)部門(mén)里，評(píng)價(jià)人只有一個(gè)簡(jiǎn)單標(biāo)準(zhǔn)：在紅線(xiàn)之上，主看業(yè)績(jī)。

因?yàn)槲ㄓ?ldquo;法治”，而非“人治”，才可復(fù)制。

公司在100人以下的初創(chuàng)階段，自身在飛速變化，“人治”比“法治”（按制度辦事）效果好；超過(guò)一兩百人后，如果沒(méi)有流程制度，沒(méi)有清晰的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就過(guò)于依賴(lài)“強(qiáng)人”了。

“強(qiáng)人”CEO、“強(qiáng)人”銷(xiāo)售Leader的難處就是本身難以復(fù)制。

“強(qiáng)人”自己也很累，情緒一來(lái)做了處罰決定，個(gè)個(gè)都來(lái)求情；一拍腦子發(fā)出一個(gè)干部任命，人人都來(lái)抱怨在公司沒(méi)機(jī)會(huì)......

人多了，就需要有規(guī)矩；沒(méi)有規(guī)矩，無(wú)法復(fù)制。

所以回到前面的問(wèn)題上。業(yè)績(jī)不好，應(yīng)當(dāng)由淘汰標(biāo)準(zhǔn)來(lái)管理。紅黃牌制度立在那里且得到貫徹，后來(lái)者就沒(méi)有僥幸心理，業(yè)績(jī)差的自己都會(huì)想辦法找資料來(lái)學(xué)。

20年前，我在南方都市報(bào)上看過(guò)一篇文章，記得標(biāo)題大致是：形式公正與實(shí)質(zhì)正義。當(dāng)時(shí)我很受震撼，這個(gè)思考也影響了我20年來(lái)的管理思路。

實(shí)質(zhì)正義表面很美好，但總會(huì)有人拿它鉆營(yíng)；只有形式公正才能保障公平和可持續(xù)發(fā)展。

“復(fù)制團(tuán)隊(duì)”中亦是如此，不堅(jiān)持制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，老是搞“人治”，是無(wú)法規(guī)?；瘓F(tuán)隊(duì)的。

四、總結(jié)：復(fù)制——規(guī)?；恼軐W(xué)

大家都已經(jīng)很熟悉上面“SaaS創(chuàng)業(yè)路線(xiàn)圖”的5個(gè)階段了。大多數(shù)情況下，拿到B輪投資的公司都已經(jīng)或即將進(jìn)入規(guī)?；?ldquo;擴(kuò)張”階段。

但“擴(kuò)張”之前，需要在“營(yíng)銷(xiāo)階段”（A輪前后）先打好標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)。這就是我們常說(shuō)的“無(wú)標(biāo)準(zhǔn)，不復(fù)制”。

如果還未建立起：標(biāo)準(zhǔn)的銷(xiāo)售SOP、招聘-培訓(xùn)-篩選-培育套路、團(tuán)隊(duì)管理制度......硬去擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)，只會(huì)缺方法、缺干部，欲速而不達(dá)。

如何規(guī)?；?？唯有復(fù)制。

在SaaS領(lǐng)域，有很多不可復(fù)制的路徑。以下這些都是我在B、C、D輪公司見(jiàn)過(guò)的狀況：

* 為某個(gè)大客戶(hù)的個(gè)性化需求做定制開(kāi)發(fā)——即便時(shí)常有大單，從規(guī)模化的角度卻沒(méi)有價(jià)值

* CEO和銷(xiāo)售VP天天忙著打單——崗位決定了無(wú)可復(fù)制，所以個(gè)人工作時(shí)長(zhǎng)限定了營(yíng)收的上限

* 低續(xù)約率 —— 這個(gè)不言而喻，SaaS的本質(zhì)本該是續(xù)費(fèi)

* 高獲客成本（CAC）—— LTV/CAC應(yīng)該在2倍以上，低于2倍的SaaS產(chǎn)品從長(zhǎng)期看價(jià)值有限

* 獲客成本回收周期（CAC Payback） —— 即便客戶(hù)留存率很高，如果CAC的回收周期超過(guò)2年，規(guī)?；詴?huì)產(chǎn)生對(duì)資金的短期壓力

* 銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的財(cái)務(wù)模型：我們可以看看自己的直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)是否在為公司帶來(lái)利潤(rùn)貢獻(xiàn)？如果直銷(xiāo)都不賺錢(qián)，更不能指望只拿50、60%返款的代理商能賺錢(qián)了。不能賺錢(qián)的渠道體系不能穩(wěn)定、不賺錢(qián)的直營(yíng)團(tuán)隊(duì)在補(bǔ)貼市場(chǎng)，這都不能長(zhǎng)久。

要渡過(guò)這些難關(guān)，需要在前一個(gè)“營(yíng)銷(xiāo)”階段就做好準(zhǔn)備。

只有偏執(zhí)狂才能生存。同樣的，只有天天想著復(fù)制、把復(fù)制做到極致的管理者，才能成功實(shí)現(xiàn)規(guī)模化——這就是規(guī)?；恼軐W(xué)。

套用列夫·托爾斯泰的一句名言：成功的創(chuàng)業(yè)都是相似的，失敗的創(chuàng)業(yè)則各有各的不同。

大概這也就是投資機(jī)構(gòu)“復(fù)制”成功投資的邏輯吧，所以他們才會(huì)重視NDR、重視團(tuán)隊(duì)、重視業(yè)績(jī)的健康增長(zhǎng)......

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作者簡(jiǎn)介：本文作者吳昊，SaaS領(lǐng)域的知識(shí)沉淀者，創(chuàng)業(yè)顧問(wèn)，《SaaS創(chuàng)業(yè)路線(xiàn)圖》作者。

===正文結(jié)束===

最近我每個(gè)月都辦一期在線(xiàn)實(shí)戰(zhàn)營(yíng)。第1、2期只面對(duì)CEO，每期十幾個(gè)CEO從產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)，聊到財(cái)務(wù)模型和組織；圍繞每個(gè)主題學(xué)習(xí)視頻課和開(kāi)共創(chuàng)會(huì)。前兩期大家反饋特別好，NPS達(dá)92分。