入冬了。直到11月底12月初的這股寒潮橫掃我國大部，造成了“北方速凍，南方飄雪”的“凍”人局面，這季節才算翻了篇，1961年以來最暖的秋天終于結束了。

姍姍來遲的寒意，加上疫情削弱的消費欲，讓今年雙11的鞋服銷售疲軟。

但對鞋服行業而言，這不是凜冬的前奏，而是插曲。

行業發展的周期性波動在所難免，充滿不確定性的大環境又讓消費收緊，對企業而言，如果危機無法避免，那么如何面對“危”，抓住“機”，就成為必答題。

這份《2022鞋服行業全域消費者數字化經營白皮書》，收錄了數云服務過的不同經營模式、不同運營需求的鞋服類項目，讓我們一起從階段性的通用需求出發，走近行業先行者們的全域消費者數字化經營探索之路。

在品牌A的規劃中，數字化門店將承載內容傳播、售前售后、會員招募與關懷等工作。其中，導購既是數字化門店的關鍵抓手，也是品牌直面消費者的重要觸點，因此如何持續激發導購的主觀能動性，也就成了品牌A的關注重點。

為此，品牌A采取了“管理”和“系統”雙管齊下的方式，即以管理提意愿，用系統補能力，并在執行過程中，視情況反向調優。

• “管理”即組織賦能，品牌A系統規劃了“績效”和“激勵”兩大板塊。前者將導購的入會率、企業微信客戶數、內容分享情況等計入績效考核，后者則在常規的傭金外，設立了全國/大區導購PK賽、導購成長體系等游戲化的激勵方式，讓工作有目標，讓激勵被看見。

• 在系統層面，品牌A采用企微、SCRM等工具，為導購提供了包括活碼、卡券包、素材庫、話術庫等工具，并用數據賦能導購，如客戶畫像、標簽等都讓導購更懂客戶，讓到店服務有方向，離店服務有抓手。

此外，品牌A還嘗試通過數字化門店解決庫存難題，不僅將單店滯銷款周轉率提升了8%，還優化了“滯銷品”的消費體驗。現該法已推廣至全國門店落地。具體分四步：

• Step1 預測。應用BI分析，通過數據模型預測即將滯銷的商品，通知門店集中陳列。

• Step2 策劃。結合門店庫存，通過行為、商品等偏好標簽圈選意向購買人群，制定邀約計劃并下發導購任務。

• Step3 邀約。導購完成卡券配置，通過企微向目標客群發送商品鏈接和到店商品券。1V1溝通不僅能提高觸達的有效性，還能增加消費者的尊享體驗，提升到店意愿。

• Step4 轉化。消費者受邀到店后，導購在服務過程中，依據系統提供的客戶畫像、行動建議、話術模板等，引導非活動商品/配件的轉化，提升連帶率。

通過搭建以會員為中心、體驗為要義的運營體系，品牌B打開了市場和品牌雙贏的局面。

• 首先，重塑會員體系，重構品牌與消費者的關系。通過打通會員數據，品牌B實現了會員在全渠道的身份通、等級通和積分通，以此保證了品牌體驗的一致性。再輔以差異化的等級和權益體驗，聚合成會員升級的牽引力，既能增強會員粘性，又可提升會員貢獻。

   

• 其次，以“體驗”為第一要義，活用會員數據，開展多渠道的差異化運營和會員的精細化運營。值得一提的是，個保法后，會員作為品牌唯一可合法獲得的消費者信息，全渠道會員體系的搭建為品牌B沉淀了寶貴的數據資產。而活用會員數據能幫助品牌B讀懂消費者需求，投其所好，實現“消費轉化+體驗優化”。

舉個例子，會員A在微信搜索了品牌B的小程序，并點擊了“甄選折扣”，訪問了商品頁面并收藏或加購了商品C。

品牌B通過CRM的數據埋點獲取了相關數據，當這些數據被應用于購買傾向性模型后，品牌B就獲得了會員A對商品C或類似商品的購買可能性。經由會員A的偏好渠道（微信-朋友圈廣告），向其推送心動商品（商品C及類似）優惠券“投其所好”，不僅ROI可控，客戶體驗也加分。

首先需要平衡品牌經營獨立性和集團數據資產管理一致性的需求。

多品牌的規劃能幫助集團快速拓寬競爭賽道，高效覆蓋更多消費者群體。同時由于品牌定位不同，獨立運營很有必要，而由此導致的數據壁壘又不利于集團全渠道整合營銷的規劃。

數云“一個系統支持多套會員體系”的產品設計，讓這對看似矛盾的存在奏出了和諧音符。“一個系統”指的是集團統一的會員信息管理中臺，“多套會員體系”滿足的是各品牌獨立運營的需求，包括獨立的會員體系，如等級、權益、積分等。

對品牌而言，通過集團會員信息管理中臺：一方面，可以實現品牌會員跨渠道、跨平臺的等級通、權益通和積分通，以會員基礎邏輯的一致性保障品牌體驗的統一性。另一方面，還可以推進會員的體驗優化和運營的降本提效，即通過CRM系統提升會員的差異化運營能力，以及借助自動化營銷工具構建多渠道的營銷觸達能力。

在集團層面，會員信息管理中臺可以整合管理多品牌、多渠道、多層級的會員信息，實現會員信息在后續運營中“可分可合”的支撐作用，為以會員整合為基礎的全渠道整合營銷夯實基礎。

如前所述，集團C關注的并非單一渠道的銷售貢獻，而是全渠道的、以消費者為中心的價值提升。所以，做到了么？

舉個例子，集團旗下某品牌國慶期間線上線下融合的營銷活動：活動以20元無門檻到店券為利益點，依托微信生態進行活動曝光，把線上粉絲吸引到線下做銷售轉化。借助微信CRM、MA工具和BI分析等，該品牌完成從素材準備、精準觸達規劃和落地到活動復盤的全鏈路跑通。

成績是：券領取率80+%、轉化率25+，ROI近20，連帶率2.58。

• 第一步，體系化。在意識到客戶資產重要性的情況下，品牌D進行了徹底的店鋪業務診斷并做了有針對性的優化。如在分析了會員消費層級后，品牌D重新優化了會員體系，建立起會員成長體系，通過等級和權益的差異化設置激發會員的升級意愿，引導會員貢獻。

• 第二步，會員運營。品牌D從客戶360畫像和標簽體系出發，將運營大盤分成了“精準營銷”“內容運營”“體驗促活”和“數據復盤”4大板塊，從關懷到營銷、從互動到內容，層層聯動，多渠道、多觸點地激活消費者，全方位地影響消費心智。

以客戶轉化營銷為例，為了提升老會員的留存率，減少流失，品牌D構建了流失分析和預警模型，實時監測消費者的流失可能性，并圍繞客戶的全生命周期，從預警節點、節點目標、關鍵動作等層層規劃、環環相扣，制定了完整的溝通計劃。

在挽回溝通時，為了提高溝通的有效性，品牌D還會依據數據模型結合RMF等客戶價值和流失可能性等，綜合測算出兼具有效性和經濟性的挽回方案，讓溝通更懂消費者、挽回更有誠意。

成績是，半年時間，活躍會員占比提升10%。

每場危機都會有代價，但也集聚了推動改變的力量。作為數字化發展最成熟的行業，鞋服品牌的先行者們在消費者數字化建設的歷程中成績顯著。

以上品牌的打法側重點雖各有不同，但解題思路大致相同：

如果把消費者數字化建設比作是開放題，那么全渠道會員運營就是答題方向，“通全域”“擴規模”“保增長”則是答題要點。

但對于各家品牌/企業而言，合適的才是最好的。答題時，結合自身發展階段和經營模式，有針對性地落筆，只要守住大方向，抓準題眼，最后都會殊途同歸。

眼下，疫情的“期末大考”已進入倒計時，就像新華時評所說，抗疫最困難的時期已經走過。隨著奧密克戎病毒致病性的減弱、疫苗接種的普及以及防控經驗的不斷積累，這兩年多來被疫情陰翳籠罩的日子總算透下些天光來。活下來的更要好好活下去，鞋服行業的下半場競爭沒有借口，用實力說話。

祝所有“考生”金榜題名，前途光明！