近一段時間，阿里巴巴、京東、小鵬、金科股份、招商蛇口、綠城中國、旭輝等聚光燈下的企業(yè)紛紛發(fā)表組織調(diào)整的公告，有些大廠更是號稱“這是N年來最大組織調(diào)整”。

無論用何種口號描述自己的組織調(diào)整，核心要義無非是打破傳統(tǒng)的金字塔組織里的部門墻和隔熱層，讓前臺能夠更靈活地調(diào)動資源面對市場，讓中后臺能夠提供更強有力的賦能支持。整體來看，大多受困于大企業(yè)病、呼喚效率的企業(yè)都渴望轉(zhuǎn)型“平臺型組織（Platform-based Organization）”。

事實上，組織轉(zhuǎn)型的確是常被企業(yè)提及的熱點。穆勝咨詢即將發(fā)布的《2023中國企業(yè)平臺型組織建設(shè)報告》中的數(shù)據(jù)顯示，近三年，每年都有近八成左右的樣本企業(yè)（每年有效樣本數(shù)不低于800）有組織轉(zhuǎn)型的訴求。

2023年6月底，我們即將發(fā)布《2023中國企業(yè)平臺型組織建設(shè)報告》，這份報告包含了 912家有效樣本企業(yè)的數(shù)據(jù)，足以反映中國企業(yè)在組織轉(zhuǎn)型上的趨勢和動向。

報告顯示，79.4%的企業(yè)有組織轉(zhuǎn)型訴求（訴求極高/訴求較高）。而2021年和2022年的數(shù)據(jù)更高，分別有82.0%和83.2%的企業(yè)有組織轉(zhuǎn)型訴求。可以說，對于中國企業(yè)來說，組織轉(zhuǎn)型的訴求一直居高不下。

圖1：近三年公司組織轉(zhuǎn)型訴求對比圖 ,資料來源：穆勝咨詢《2023中國企業(yè)平臺型組織建設(shè)報告》

為了保證樣本的延續(xù)性，以便形成科學的趨勢化建議，我們每年都會調(diào)研一部分之前參與過調(diào)研的企業(yè)。所以，將三年數(shù)據(jù)進行對比，的確可以發(fā)現(xiàn)這一領(lǐng)域的趨勢。

從這里的數(shù)據(jù)，我們似乎可以得出兩個推論：

推論1——組織轉(zhuǎn)型訴求的居高不下，說明有部分樣本企業(yè)“年年要轉(zhuǎn)型”；

推論2——組織轉(zhuǎn)型訴求的降低，在某種程度上，似乎可以理解為一部分企業(yè)已經(jīng)完成了這項工作。

令人意外的是，雖然有近八成的企業(yè)高喊要做組織轉(zhuǎn)型，但組織轉(zhuǎn)型的效果卻越來越差！

穆勝博士定義了一個代表三臺架構(gòu)建設(shè)成熟度的“OS（Organization Structure）模型”，通過企業(yè)前中后臺的運作狀態(tài)，來評估企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)這個維度上是否建成了平臺型組織。在這個模型里，前中后臺分別進行1-4級的評級，而后加總為OS值，這個指標越高，代表企業(yè)的“組織平臺化”程度越高。

我們的報告顯示，2021-2023年間的這項數(shù)據(jù)都在退步，金字塔型組織一直在諸多企業(yè)高喊組織轉(zhuǎn)型的口號里大膽“復(fù)辟”。

根據(jù)研報數(shù)據(jù)，從2023年OS值的分布情況可以看出，1級的樣本占比最大，2級次之，3級、4級非常少，其中僅有0.4%的樣本企業(yè)處于4級。從近三年變化趨勢來看，處于1級樣本逐年增加，處于3級、4級的樣本持續(xù)走低，越來越多的樣本企業(yè)在組織轉(zhuǎn)型上“開倒車”。

圖2：近三年OS值分布圖 ,資料來源：穆勝咨詢《2023中國企業(yè)平臺型組織建設(shè)報告》

盡管三臺建設(shè)在局部有進有退，但匯總后的數(shù)據(jù)卻讓我們不得不面對一個事實——企業(yè)在向平臺型組織轉(zhuǎn)型的過程中，在三臺架構(gòu)建設(shè)這個維度上出現(xiàn)了“復(fù)辟”。也就是說，越來越多的樣本企業(yè)嘴上喊著要做“平臺型組織”轉(zhuǎn)型，但他們身體卻很誠實地走向了“金字塔組織”。

為什么高喊轉(zhuǎn)型卻又往回走？結(jié)合穆勝咨詢的研究，有兩大原因值得引起重視：

一是沒下決心，空喊口號。

我們見過太多企業(yè)只是嘴上高喊要組織轉(zhuǎn)型，其實根本不知道自己真正要什么，或者說根本沒想過要落地。老板提出轉(zhuǎn)型，更多是一種口號，表達的是對組織效率的不滿。

一般來說，企業(yè)提出真正組織轉(zhuǎn)型的訴求有“愿力驅(qū)動”或者“懸崖驅(qū)動”，前者需要企業(yè)家有極強的戰(zhàn)略定力和看得到終局的眼光，后者則是公司站到了懸崖邊上，再不轉(zhuǎn)型就不行了。

根據(jù)我們的經(jīng)驗，絕大部分的真轉(zhuǎn)型訴求都是“懸崖驅(qū)動”。但研報數(shù)據(jù)顯示的轉(zhuǎn)型訴求比例如此之大，這些企業(yè)顯然不可能都是“站在了懸崖邊上”，也不會有80%左右的中國企業(yè)家有這樣的“愿力”。所以，空喊口號的偽需求數(shù)量必然不少。

二是沒找到合適的方法。

對于那些有真需求的企業(yè)，心有余而力不足或許是他們沒有轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。平臺型組織轉(zhuǎn)型是一個巨大的、系統(tǒng)性工程，涉及到企業(yè)管理的方方面面。沒有專業(yè)的“過來人”領(lǐng)路，多數(shù)企業(yè)不知道組織轉(zhuǎn)型該從何下手，有的甚至第一步就做錯了。

最近，很多企業(yè)進行組織轉(zhuǎn)型的初衷是希望精簡組織、提高效率、業(yè)務(wù)單元決策權(quán)提升。眾所周知，效能的第一洼地就是組織設(shè)計。企業(yè)在組織設(shè)計上的浪費，會造成人效和財效的持續(xù)浪費。而平臺型組織里，每個單位的組織建制都是極度共享的，所以必然是財效和人效的最高組織模式。

其實，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整只是第一步，下一步就要解決作戰(zhàn)單元的考核和激勵問題。企業(yè)要做組織轉(zhuǎn)型，激勵機制一定是繞不過去的話題，否則必然導(dǎo)致企業(yè)“低效”和“失控”。數(shù)字時代的激勵機制一定是員工與公司共同創(chuàng)造、共擔風險、共同分享。

本文來自微信公眾號“穆勝事務(wù)所”（ID：hrm-yun），作者：穆勝咨詢研究院，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。