那些成功打造了“有競爭力的組織能力”的公司，除了機會和幸運之外，還做對了什么？

本文僅從“秩序創造”這個視角來分析這個問題，希望對讀者有所啟發。

1.1 有目的的秩序創造

在日常經營管理中，我們總是會遇到問題和挑戰。遇到問題和挑戰，怎么辦？

有些公司就會見招拆招，問題癥狀減輕了就行了。關注點主要在于結果或者完成領導交辦的任務，而不是組織能力。領導們獎勵的也只是結果。

有些公司會用“代償”、“轉移”的方法解決，即不一定在“組織”方面用力。比如，我用融資來代償問題，至少可以延緩問題。

有些公司就不僅要解決當期問題，還要在組織上沉淀一點機制、方法，以避免同樣的事情再次發生。這樣的公司，就是選擇了在組織方面上做“有目的的秩序創造”。

舉個例子，原來面試就是簡單聊聊。有了一些失敗教訓，一號位就責成HR負責人搞一個面試評估表，提高一下招聘的規范性和統一性。

應該在哪些方面進行“有目的的秩序創造”？根據業務戰略就能確定嗎？

業務戰略只會提供大方向。即使業務戰略相同，不同公司進行“有目的的秩序創造”的“點位選擇”也是非常不同的。

這些“點位選擇”由什么決定？一號位的價值觀、偏好、能力特長、過去的組織經驗、具體操辦人員的經驗及能力，等等。比如，有些一號位就會選擇在激勵方面做動作，有些則會選擇在人才方面做動作。

1.2 有效的秩序創造

一個組織選擇了很多點位去“有目的的秩序創造”，不會每個點位的努力都能成功。有些努力半途而廢；有些努力解決了一些當期問題，但創造了很多其它問題；有些努力選點錯誤，不得不調整方向。

走著走著，一部分“有目的的秩序創造”被結果證明是有效的，于是就成為了“有效的秩序創造”。

不過，這些“有效的秩序創造”，其“有效程度”差距很大。有的“有效”就是一般有效、短期有效或只在特定的環境下有效而已；而有的“有效”則是非常有效、長期有效、在多種情境下都有效。

舉個例子，都是建立一個面試評估表，不同公司在這個表格上下得功夫是非常不同的。有的表格就是給面試官簽名的流程，就是個“面試流程表”。但有些公司的面試評估表的質量就要高的多，有非常適合自己公司戰略及價值觀的人才標準。

那個“面試流程表”就屬于是“一般有效”。

那些優秀的公司，“有目的的秩序創造”成為“有效的秩序創造”的比例會更高（當然，也說明了“點位選擇”更有效）。

在這個階段，優秀公司與一般公司的差距已經拉開了。

1.3 部件級的秩序創造

點狀的“有效的秩序創造”是很脆弱的，有點像一個基因組。多個點狀的“有效的秩序創造”結合起來，形成一個“基因片段”，成為了一個 “部件級的秩序創造”，這就是“組織能力”的端倪。

比如，不僅面試評估表做得很好，對中高層的面試技能的培訓也很有效，入職培訓也搞得非常有效。于是，一個“管培生招聘及早期發展”的“組織能力”就有了端倪。

當“組織能力”的端倪出來之后，有些優秀公司更善于趁熱打鐵，用更主動的規劃設計來引領“組織能力”的建設。

比如，補足一些連接件（例如，管培生入職后的晉升標準）、清理負效的部件（例如，此前對于學生的定薪標準中保障工資比較低）。

這是更高層次的“有目的的秩序創造”。

假以時日，這個公司就逐漸打造了“管培生招聘及早期發展”這個部件級組織能力。注意，盡管只是一個部件，這個能力已經絕對不僅是人力資源部的能力，而是整個公司的能力。

這個“部件級的秩序創造”的難度顯然提高了。如果說“點狀的秩序創造”涌現，隨機、運氣的成分很多的話，“部件級的秩序創造”就需要很強的主動性、專業能力、系統思考能力、跨部門推動力等。

對比來看，那些“一般公司”，雖然也有很多“有效的點狀秩序創造”，但是不注意持續迭代，不善于在點與點之間建立連接，或者是不注意清理那些低效的甚至是負效的點狀秩序創造，結果就形成不了“部件級組織能力”。

1.4 系統級秩序創造

有了一些“部件級組織能力”之后，優秀的公司還善于繼續進化。

比如，在建立了“管培生招聘及早期發展”這個部件級組織能力的同時，公司也在同時建立“中高層外聘及融入”、“基于績效+潛力評估的干部評價任用體系”等其它幾個部件級組織能力。

在這個階段，如果能有領導者站出來把這幾個“部件級組織能力”連接、整合起來，逐漸就會打造出“有競爭力的、有特定氣質的高層人才源源不斷產生”這個“系統級組織能力”。

在這個階段，要打造這個“系統級組織能力”就不能只有“專業視角”了，而是要從整個公司全局視角來思考問題。比如，一號位的特質是否能支持這個能力？這個“系統級組織能力”與其它幾個系統級組織能力是否能夠相得益彰？如果把這個組織能力搞得太厲害了，會不會其它能力的空間就不夠了？比如，我公司的投融資能力特別強，會不會讓我沒有足夠的動力去發展“精益運營的能力”？

從“部件級組織能力”到“系統級組織能力”的這一步進化是非常有挑戰的。每一個最終沉淀出來的“系統級組織能力”的背后，一定都要有真正的領導者（往往不止一個領導者）付出了巨大的努力。能夠引領一個“系統級組織能力”的打造的高管就是“真高管”。

1.5 系統變革級秩序創造

有些“系統級組織能力”，如果經受了競爭的檢驗，就逐漸會沉淀為“有競爭力的組織能力”；如果進一步經受了時間和市場周期的檢驗，甚至會沉淀為“戰略性組織能力”。

不過，當市場環境發生重大變化的時候，曾經的“有競爭力的系統級組織能力”，就需要迭代和變革。

這是更高難度的秩序創造，是“系統變革級秩序創造”。

如果當期的領導者不能居安思危或者不善于管理變革，則過去的“有競爭力的組織能力”會逐漸失去競爭力。

在這個階段，公司的情況已經非常復雜，要想找到那種思維復雜性足以駕馭系統變革的高管也是很難的。所以，即使公司很努力，組織能力的競爭力也可能逐漸失去。

當然，這也就意味著，新興公司的機會就來了。

觀察“有競爭力的組織能力”的成長過程，優秀公司比一般公司優秀在哪？

核心就是，那些優秀公司更善于做“有效的秩序創造”。

為什么這些優秀公司更善于做“有效的秩序創造”？

核心是有一大批“更高效的秩序創造者”？

一個公司如何才能有一大批“更高效的秩序創造者”？

關鍵要看公司的人才審美和做事審美。

一個公司的人才審美和做事審美是怎么形成的？

公司初創期、嬰兒期、0-0.1-1的階段，這一點主要靠一號位的人才審美和做事審美。

什么樣的一號位能夠吸引和發展這類“更高效的秩序創造者”？

物以類聚，人以群分。只有一號位本身也是這樣的人，才可以鑒別和吸引這樣的人，鼓勵和獎勵這樣的做事方式。

公司到了1-10的階段，就不能只靠一號位一個人了。一號位能否吸引幾個有類似審美的“能人”非常關鍵。

在這個階段，“能人”的作用是非常關鍵的。這些“能人”往往就能奠定一個“有競爭力的組織能力”的骨架和基礎。

這些能人就像“總指揮”一樣，不斷根據競爭的需要進行規劃、設計、指揮、調適，逐漸實現從“部件級組織能力”到“系統級組織能力”的進化。

但是，公司進一步變大變復雜（比如到了10~100,100~N的階段），只靠少數“能人”是不夠的。公司需要盡早將這種人才審美及做事審美轉化為機制，通過機制去批量發展“高效的秩序創造者”，讓這種“高效的秩序創造者”廣泛出現在公司各個層級。

為什么需要這樣？

如果一個組織只有幾個高層在公司層面規劃、設計，但在中基層缺乏點位級秩序創造的能力、缺乏調適的能力，則高層的規劃設計會逐漸變成“想當然”，難以真正落地。

中基層離市場、客戶、實際工作很近，他們的“點狀的秩序創造”是一個組織“自發秩序”的重要體現。一個優秀的公司會非常注意保護中基層的自發秩序創造。高層的一個重要角色是造土壤、輸入正確的價值觀，從而使得中基層的“自發秩序創造”、“點狀秩序創造”更多更有效。

當然，要想打造“系統級的組織能力”，不能只靠“自發秩序創造”，高層的重要價值在于用更英明的策略意圖去篩選、引領進一步的秩序創造。

從1.1到1.5的進化過程中，我們可以看到幾個不同層次的秩序創造。

• 點位級秩序創造（比如面試評估表）；
• 部件級秩序創造（比如管培生招聘及早期發展）；
• 系統級秩序創造（有競爭力的高層人才源源不斷產生）；
• 系統變革級秩序創造。

秩序創造的復雜度越高（比如模塊級秩序創造、系統級秩序創造），對于秩序創造者的能力要求越高，尤其是其中的系統思考能力和專業能力。

當然，只有能力是絕對不夠的，主人翁責任感、既發展業務又發展組織這樣的態度同等重要。

這些具有主人翁責任感、系統思考能力、專業能力、既能發展業務又愿意發展組織的“更高效的秩序創造者”，就是很多公司所渴望的“領導者”。

換句話說，領導者就是“更高效的秩序創造者”。

這樣的人才本身就是稀有的，而且想要扼殺這樣人才卻是容易得。這也就解釋了為什么只有少數公司能夠打造“有競爭力的組織能力”，更少的公司能夠打造“戰略性組織能力”。

這樣的能力和態度不能只靠個人的自覺自愿，也很難一直通過外部購買來解決，公司的各種機制必須要激發和獎勵這些能力和態度，比如通過績效管理理念及機制、中高層評價任用理念及機制等。

你的公司能夠激發和獎勵這樣的“秩序創造者”嗎？

本文來自微信公眾號“首席組織官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶，36氪經授權發布。