內(nèi)容來源：量子教育，企業(yè)人才培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容及創(chuàng)新解決方案服務商。

分享嘉賓：苗朝輝，原阿里巴巴政委、趕集網(wǎng)HRD、組織發(fā)展專家、CEO&高管教練。

組織管理

1.中層管理者面臨的窘境

中層管理者是一個特殊的人群，用兩個關鍵詞來形容：夾心餅干和背鍋俠。為什么這樣叫？是因為中層管理者面臨著幾個非常大的窘境。

第一，無法準確理解公司的戰(zhàn)略意圖，無法有效地平衡上級與下屬之間期望，導致下屬員工對公司目標的認同度不高。

中層管理者和基層管理者最大的區(qū)別在于，基層偏向于戰(zhàn)略執(zhí)行，而中層需要理解公司的戰(zhàn)略意圖并將其轉(zhuǎn)化為具體實施方法。但是，許多晉升的中層管理者對于戰(zhàn)略的理解能力并未達到中層水平。

當他們無法理解公司的戰(zhàn)略時，就無法有效地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的實施方法，這將導致無法拆解公司的戰(zhàn)略目標并有效地傳達給基層執(zhí)行。

第二，同級團隊間內(nèi)耗不斷，不能有效整合內(nèi)部資源，滿足客戶需求，跨職能協(xié)作困難。

對基層管理者來講，更多地是完成團隊中單一模塊的任務，但晉升為中層管理者后，就不僅僅是單一模塊任務，而是在整個團隊或業(yè)務模塊下如何整合相關資源完成目標。

在這個過程中，不僅要向上向下溝通，更重要的是如何整合橫向資源以完成所需目標。

對于中層管理者來說，部門墻也是一個常見問題，而這并不僅是高層之間的橫向協(xié)調(diào)，更多的是中層管理者之間的橫向協(xié)調(diào)，例如高管之間的沖突會影響中層管理者之間的關系。

第三，團隊規(guī)模擴大，超越人盯人的能力范圍，無法及時獲取決策信息，團隊能力成為業(yè)務發(fā)展瓶頸。

在基層管理者帶領團隊的過程中，通常是采用人盯人的方式。作為基層管理者，可能只需帶10到20人，通過一對一的輔導、了解和溝通，就可以很好地帶領團隊，并了解團隊動態(tài)和業(yè)績進展程度。

然而，當晉升為中層管理者后，團隊規(guī)模擴大了，部分中層管理者則需要帶領50甚至上百人團隊，在這種情況下，僅靠人盯人的方式是無法實現(xiàn)的。

因此，在這個過程中，如何獲取一線信息進行決策并完成團隊目標成為了業(yè)務發(fā)展的一個瓶頸。

為什么會有這樣的挑戰(zhàn)？

與許多中層管理者進行溝通后發(fā)現(xiàn)：公司高管團隊有清晰的定義，基層管理是模塊化內(nèi)容也有清晰的定義，但對中層管理者的定位和服務目標卻不是很清楚。

因此，我們說所有的困惑都是來自于目標不清晰。

中層管理者從優(yōu)秀到卓越，很重要的一點就是需要一個GPS（Global Positioning System，全球定位系統(tǒng)），也就是要有一個非常清晰的定位。

2.中層管理者的定位

上圖是阿里巴巴干部培養(yǎng)與梯隊建設管理三板斧，可以給大家做個參考。

通過這張表可以看到阿里對基、中、高層都有一個清晰的定義和定位，我們來看中層管理者。

第一個叫懂戰(zhàn)略。懂戰(zhàn)略就是能夠承接高層制定的公司戰(zhàn)略并轉(zhuǎn)化到基層管理者。作為中層管理者，能夠理解公司的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標，且轉(zhuǎn)化成可實現(xiàn)的路徑，這就叫懂戰(zhàn)略。

第二個是做導演。做導演是指如何進行資源協(xié)調(diào)，中層管理者在戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程中需要跨部門協(xié)調(diào)，識別所需團隊和人員資源，以及協(xié)調(diào)整合這些資源。

第三個是搭班子。搭班子是一個從建團隊到搭組織的過的轉(zhuǎn)化過程，基層管理者需要經(jīng)歷從做事到做人的轉(zhuǎn)化，對中層管理者來說，除團隊輔導外，還需從團隊視角轉(zhuǎn)化到組織視角。

目前很多中層管理者對團隊建設的理解仍然停留在人才管理的視角，但晉升到中層管理者后就需開啟組織視角，用系統(tǒng)的眼光，基于戰(zhàn)略實現(xiàn)的需求，設計自己團隊的組織架構(gòu)，建立自己的團隊土壤和文化。

阿里的中層管理者的定位具有一定的普遍性。我即要想做好中層管理者需要做三件事情：第一：承上啟下，戰(zhàn)略拆解，第二 協(xié)同資源，落地戰(zhàn)略，第三組織建設。

接下來看一下什么叫戰(zhàn)略拆解？戰(zhàn)略拆解是中層管理者業(yè)務目標實現(xiàn)的過程管理，這里邊有三個重要過程：目標管理、過程管理、結(jié)果管理。

1.目標管理

① 目標管理：從戰(zhàn)略到執(zhí)行

先來看一下目標管理，從戰(zhàn)略到執(zhí)行的過程。

上圖展示了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的拆解及溝通的全過程，該過程通過績效等方式將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行。

作為中層管理者，我們需要理解和拆解戰(zhàn)略目標，并關注以下幾個關鍵點。

第一，明確客戶價值

我們要清楚的知道公司的客戶價值是什么。

第二，理解公司戰(zhàn)略目標，生成團隊目標

基于客戶價值，公司的戰(zhàn)略目標有哪些，它是如何制定出來的？公司為什么制定了這些目標？這些目標實現(xiàn)了對公司意味著什么？

具體看：

首先，公司的戰(zhàn)略目標有哪些？當我們往下拆解，或者往上對標時，可能會有一個很重要的缺失，即我們不知道自己的目標和公司總體目標之間的關系是什么，我們目標的實現(xiàn)對公司目標意味著什么。

其次，我們要理解公司的戰(zhàn)略目標是基于什么制定出來的？是基于我們的戰(zhàn)略方向、競爭對手的目標、還是行業(yè)最優(yōu)目標？這些目標實現(xiàn)意味著什么？了解這些信息可以讓我們知道團隊目標實現(xiàn)對公司整體目標的貢獻度。

最后，理解了公司的目標后，還需要了解公司在目標實現(xiàn)過程中需要經(jīng)過的步驟和流程，以及自己所在的團隊在這些步驟和流程中產(chǎn)出的價值是什么，才能保證公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。清晰了自己團隊的價值產(chǎn)出，結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標，就可以生成自己團隊的業(yè)務目標了。

第三，拆解目標

當我們在制定和執(zhí)行戰(zhàn)略時，經(jīng)常會遇到績效目標拆解的挑戰(zhàn)，這是因為我們通常只關注目標本身，而忽略了通過業(yè)務流程的價值鏈路對目標進行拆解的重要性。

為了解決這個問題，我們需要清晰地定義團隊在整個公司業(yè)務價值鏈路上的價值，并將其與整個公司的目標相對應，這樣就可以明確團隊的目標并其制定計劃。同時，基于所在團隊的價值鏈路，進行下屬團隊的價值輸出確定，基于價值輸出確定其目標。

同時，我們還需要考慮需要整合哪些資源、擁有哪些人才以及如何設計團隊來支持實現(xiàn)目標。這也是目標拆解的過程。

最后，我們需要將部門目標與公司目標建立聯(lián)系，以確保團隊的目標與整個公司的目標保持一致。

第四，檢查與優(yōu)化

我們說目標制定和路徑拆解是實現(xiàn)目標的假設，而實際情況可能會有所不同。在實現(xiàn)目標的過程中，我們需要不斷地根據(jù)現(xiàn)實情況進行調(diào)整和修改，這也是為什么有句話叫做“目標刻在石頭上，計劃寫在沙灘上”的原因。

我們要明確目標是不動的，但實現(xiàn)目標的方式、方法和路徑則需要根據(jù)現(xiàn)實情況進行調(diào)整、對齊和修改。

因此，在目標實現(xiàn)的過程當中，這也需要我們進行有效的溝通和協(xié)作，確保目標的有效執(zhí)行。

② 目標制定：4個關鍵點

在目標制定過程中，有四個關鍵點。

第一，目標：我們和我想要去哪里？

“我們”和“我”要去向哪里？“我們”是指公司，“我”是指團隊。公司的目標是什么？團隊的目標是什么？要去向哪里？為什么要去做這個目標？這非常重要。

第二，關鍵結(jié)果、指標：我們和我需要完成哪些關鍵任務才能去那里？

為實現(xiàn)目標，需要有關鍵結(jié)果和指標來衡量任務完成情況。比如公司的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)行業(yè)前三名，通過對競爭對手分析、市場發(fā)展趨勢評估以及團隊成員核心能力評估后，制定了可衡量目標完成的關鍵指標，如營收、市場占有率等。

那作為銷售團隊，我們需要承接這些關鍵指標并對它們做進一步拆解。

假設我是銷售團隊中的某渠道部中層管理者，基于公司的營收及市場占有率目標，對我們這個渠道部門來講，承接公司目標并轉(zhuǎn)化成可衡量的關鍵指標就是渠道商數(shù)量和訂貨量。

第三，關鍵計劃：我們和我的行動計劃是什么？

目標和關鍵指標確定后，制定行動計劃非常重要，即通過什么方式、步驟以及用什么樣的資源完成目標。

以渠道商為例，需要思考第一季度、第二季度和第三季度需要完成的任務，可以按照時間維度制訂一個行動計劃，包括新客戶開發(fā)和老客戶維護等，或者基于日常工作流程制訂計劃，包括促銷活動、所需資源等。

制定的計劃必須具體可行并能落地。

第四，關鍵行動：我們怎么去做？

如何行動？誰在什么時間去做什么事情，這個必須有非常詳細的步驟。

在日常管理中，對此大家都很熟悉，但能做到的不多，尤其是中層管理者。一方面，從公司到高層，總體目標拆解到各個團隊或部門是清晰的，但再往下拆解未必清晰。另一方面，在關鍵計劃和關鍵行動環(huán)節(jié)中，基層管理者做得非常好，但中層管理者通常會忽略這兩個重要環(huán)節(jié)。

因此，我們需要讓大家了解我們的計劃和關鍵行動，這樣才能更好地指導管理者實現(xiàn)目標。否則，基層管理者就會直接與高層團隊對接，中層就變成了夾心層，變得毫無意義。

2.過程及結(jié)果管理

① 過程管理的6個節(jié)點

第一，就目標達成一致

中層管理者需要與員工就目標要達成一致。向上溝通要理解公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程并確認資源需求；向下溝通要拆解業(yè)務目標并確認團隊目標與個人目標的關聯(lián)程度。

在向下溝通時，傳遞三層目標：具有挑戰(zhàn)性的夢想目標、需要跳一跳才能實現(xiàn)的激勵性目標和努力就可以達成的基礎線目標，同時強調(diào)目標完成對員工成長和能力的激勵意義。

第二，明確角色分工

作為中層管理者，我們不僅要管理一個執(zhí)行團隊，還要帶有不同的團隊任務的部門。在這個過程中，部門內(nèi)的角色分工非常重要。

中層管理者需要基于自己所轄團隊的業(yè)務鏈路和價值產(chǎn)出，基于之間的互賴關系明確各個團隊的角色和分工。

明確的角色分工可以避免團隊之間的不必需要的沖突和工作的重復，當每個團隊都清楚自己的責任和權限時，就可以更好的協(xié)調(diào)工作流程，也有助于團隊之間良好的溝通，提升效率。我們在服務客戶過程中，看到的絕大部分的沖突都是因為團隊的職責不清晰導致的。

同時。作為中層管理者，在跨部門協(xié)同時，也需要明確自己和橫向團隊之間各自的角色和分工。

第三，就工作流程達成一致

在戰(zhàn)略執(zhí)行，特別是跨部門工作過程中，我們會遇到很多沖突，這些沖突往往是源自于實現(xiàn)目標的步驟、方式和方法沒有達成一致。當目標方向一致的情況下，每個人對目標實現(xiàn)路徑的理解可能不同。

那如何實現(xiàn)路徑方式一致呢：開放積極的溝通。

① 向上溝通：了解上級對于目標的理解以及更多的背景信息，了解上級對于目標實現(xiàn)方式的期望及思考路徑。

結(jié)合上級的信息和自己的工作思路，向上級提出自己的建議和思考路徑，確保你和上級目標一致，重點突出你的方式利于團隊整體目標 ，幫助上級理解你的觀點，并達成共識。

② 向下溝通：首先要清晰明確的傳遞目標和期望，解釋目標的重要性和預期后果，建立開放的溝通氛圍，鼓勵團隊成員分享自己的想法，通過互動和討論，更好的理解下屬的想法和觀點。對于目標實現(xiàn)方法的選擇，給下屬提供更多的背景信息、考慮的因素，幫助下屬提供理解決策的合理性。

③ 橫向溝通：首先基于共同的利益和目標的基礎下，確保橫向合作團隊朝著同一個方向努力。與橫向團隊建立相互尊重的關系，通過溝通了解其他部門的目標、角色和挑戰(zhàn)，尊重專業(yè)知識與貢獻。

在決策和解決問題時，邀請橫向團隊代表共同參加，尋找共同的利益和解決方案，找到各個部門之間的共同點和互補性，以達成共識。

第四，制定計劃并執(zhí)行

這里涉及到管人管事的四個關鍵舉措：

• 計劃的制定、過程管理、落地

• 關鍵任務管理

• 下屬的績效評估及應用

• 核心下屬的定制化培養(yǎng)

第五，結(jié)果展示

在進行階段性結(jié)果展示過程中，過程管理非常重要。

通常我們會遇到一個現(xiàn)象：制定目標后很久才進行績效考核來回顧目標完成情況，因此，對過程管理有一個“三進三會”的要求，即每個月團隊進行一次目標結(jié)果展示會，跨部門進行一次結(jié)果展示會，以及部門整體進行一次目標結(jié)果展示會。

通過這種展示會了解各部門之間的完成情況、進展較好的團隊和落后團隊以及原因，并支持未達成目標的團隊在接下來的時間內(nèi)完成目標。

通常我們會讓管理者在月例會上進行結(jié)果展示，但在展示時可能會遇到一個誤區(qū)，即只進行單純的數(shù)據(jù)分析而忽略實際業(yè)務場景和關鍵流程。

要知道，邏輯分析不代表事實，很多中層管理者無法識別戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中的卡點和團隊未實現(xiàn)目標的原因，往往是只關注了邏輯分析而忽略了實際場景和關鍵業(yè)務流程。因此，需要注意這個陷阱，避免陷入邏輯分析中。

第六，復盤

最后需要復盤，建議每季度進行一次總結(jié)、提煉和沉淀。

很多人對復盤的理解是簡單的總結(jié)，但實際上復盤的作用非常重要，不僅在于總結(jié)，更在于沉淀經(jīng)驗以支持接下來的步驟。

② 過程管理中的2大提示

在過程管理中，對于中層管理者有兩個非常重要的提醒：

第一，業(yè)務現(xiàn)場有神明：跨級了解情況，逐級布置任務

在輔導企業(yè)過程中，我們發(fā)現(xiàn)中層管理者往往變成了真正的辦公室管理者。因為基層管理者需要跟隨基層人員一起跑市場、了解客戶，所以他們對一線情況有很強的敏感度。

但到了中層管理者這個層面，他們只能通過經(jīng)理或一線管理者了解業(yè)務團隊的情況，所得到的信息是二手信息，那個信息是否是準確、是否真的及時正確反映了前線，其實是不確定的。

因此，如何真正的了解前線發(fā)生了什么？團隊發(fā)生的了什么？業(yè)績進展過程中發(fā)生了什么？有一個很重要的點，就是不能脫離業(yè)務現(xiàn)場。

我們看到很多中層管理者天天開會，但沒有人去現(xiàn)場看，這就是所謂的“業(yè)務現(xiàn)場有神明”，我們一定要親自到業(yè)務現(xiàn)場了解情況。

那怎么去業(yè)務現(xiàn)場？建議所有的中層管理者學會一句話，即跨級了解情況，逐級布置任務。要走到一線團隊中去了解團隊情況，只有到現(xiàn)場才能知道團隊發(fā)生了什么。

注意，了解到團隊發(fā)生了什么后，不能是直接在一線布置任務，而是要通過逐級布置任務的方式進行。這樣可以避免把團隊管理者架空，也避免自己背負過多責任。

當你了解到情況后，回到自己的位置，和一線的管理者溝通，讓他改變并進行團隊的改變。

第二，客戶會告訴你答案：定期回訪客戶

我們說戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程就是客戶價值實現(xiàn)的過程，如果我們的客戶價值無法實現(xiàn)，我們也沒有辦法完成公司的目標。

因此，在這個過程中，我們需要了解客戶為什么不買我們的產(chǎn)品？客戶對我們的滿意和不滿意的地方是什么？如何做到更好？目標如何更好地實現(xiàn)？如何優(yōu)化工作模式、方法和戰(zhàn)略實現(xiàn)方法？答案都在客戶那里。

建議中層管理者經(jīng)常與客戶接觸，了解客戶對我們的認知和痛點。可以每個月找一兩家客戶走訪，了解他們的需求和期望，好的客戶和不滿意的客戶都會告訴你如何實現(xiàn)目標的答案。

1.橫向溝通協(xié)同問題

做中層管理者戰(zhàn)略落地過程中，橫向組織資源解決問題的時，通常會遇到最大的挑戰(zhàn)是部門墻的問題，即團隊之間的協(xié)同問題。

如何解決這種協(xié)同？需要共同合作。

① 升維解決問題

協(xié)同問題很重要的一點是升維解決問題。如果站在自己的角度思考問題，永遠解決不了，兩個人的目標要達成共識，就要升維去解決問題。

我們要思考一點，那就是在理解戰(zhàn)略的過程中公司目標是服務于什么？為什么要實現(xiàn)這個目標？團隊要共同完成什么樣的目標？這是解決問題的出發(fā)點，要升維去解決問題。

遇到?jīng)_突時，不要在問題本身解決，而是要在問題升級后，討論對共同完成目標的意義，如何將沖突問題轉(zhuǎn)化為支持兩個團隊共同完成目標的解決方案。

② 共贏的目標是核心

在協(xié)同的過程中，如果只考慮到自己團隊的目標實現(xiàn)，而別人的團隊只是作為工具，那么大概率無法實現(xiàn)目標。

因此，一定要建立在共用的基礎上，共同制定一個雙方共用的目標，并進行溝通。

③ 溝通是關鍵

溝通在工作中非常重要，但在日常場景中常常變成互相辯論。

實際上，溝通的目的不是說服對方聽從我的想法，而是要實現(xiàn)從我到我們的一個過程。在與協(xié)同團隊和部門溝通時，要注意這個目標，而不是試圖說服他們聽從我的建議。如果你的目標是讓對方聽從你的建議，那么雙方很難達成共識。

所以我們需要實現(xiàn)從我的想法到我們的想法的一個過程，這需要建立共同的溝通過程和語言，以便更好地協(xié)同工作。

那如何去實現(xiàn)從我到我們的過程？有4個步驟：

第一個步驟是聆聽。在溝通的過程中彼此聆聽，每個人把自己的觀點、想法講出來。

第二個步驟是暫懸。在溝通過程中，成年人在大量溝通過程中表達會非常多。當別人說了一段話后，我們下意識地會做一些判斷，比如我們會說“你好還是不好？我同意還是不同意？”但實際上，我們真的理解對方意思了嗎？我們確定他表達的內(nèi)容嗎？他說的是你想的那個意思嗎？答案是不確定。這背后是有一系列的不確定因素存在，所以在這個過程中我們需要暫懸。

當我們聽到一些信息產(chǎn)生了判斷，我們需要先保持住，覺察到自己對對方的判斷，然后問一下：“我說的可有可能是對的，也可能不對，我要進行核對你說的是什么意思？”要跟對方進行核對。

第三個步驟是接納。

當你聽完對方的想法，在復述你要表達的內(nèi)容之前，先要接納他的觀點，對他的觀點進行認可，這非常重要。

如果你想讓別人接受你的觀點，前提是你必須先接納別人。當你否定別人的觀點時，請注意，對方可能不會接納你。

所以在橫向溝通的過程中，你需要接納對方的觀點，表達出“我理解你的意思，我也能看到你在努力，那我希望我們?nèi)绾危?rdquo;

第四個步驟是表達。

那就是正常的表達出你的需求。

以上這四個步驟非常重要，缺一不可。

2.橫向溝通的方法

我們說“傾聽”，不是說只想聽自己想聽的那個聽，而是要全面去聽，除了聽他字面的意思，也要聽他字面背后的需求以及沒有說出來的心里話。

那如何做到這樣的傾聽？在日常的工作過程中，需要加強與橫向團隊之間的交流，而不能僅等待事情發(fā)生時再去了解。

對于橫向管理的團隊、協(xié)同的團隊、溝通的人和對接的人，我們需要了解他們的性格和行為模式，這將決定溝通質(zhì)量。因此，我們也需要在非正式的工作場景下進行交流，可以先進行一些相互認識和交流的過程，以加強彼此的了解。

影響橫向溝通關鍵點有三個：

第一是立場和對錯。當你出現(xiàn)了立場和對錯的時候，這個溝通就會無效。

① 阻礙開放性和理解：當人們堅持自己的立場和認為自己是對的，他們可能不愿意傾聽其他人的觀點和意見。這種偏見和固執(zhí)心態(tài)會阻礙開放性的溝通和對他人觀點的理解。

② 增加阻礙和對抗：當人們將對錯觀念強加于溝通中時，會增加對立和敵對態(tài)度。這會導致溝通變得緊張和沖突，并妨礙了合作和共同解決問題的努力。

③ 忽視多樣性和創(chuàng)新：過于強調(diào)對錯觀念會使人們忽視多樣性和創(chuàng)新的潛力。每個人都有不同的經(jīng)歷、知識和觀點，通過相互傾聽和尊重，可以獲得更廣泛的觀點和創(chuàng)新的解決方案。

④ 破壞信任和關系：當人們過于強調(diào)自己的立場和對錯觀念時，會破壞與他人的信任和建立良好關系的機會。

⑤ 忽視共同目標和合作：過度關注立場和對錯觀念可能導致人們忽視共同的目標和合作的重要性。

第二個是評判&投射。

投射和評判往往受到個人的偏見和主觀性的影響。當我們投射自己的觀點、情緒或價值觀到對方身上時，我們可能無法客觀地理解對方的意圖和觀點，從而導致誤解和溝通障礙。

3.橫向溝通地圖

上圖是橫向溝通地圖，在橫向協(xié)同的過程中，我們可以使用這個地圖來幫助大家溝通。

這個地圖可以幫助我們明確需要溝通的內(nèi)容，包括上游部門提供什么、如何提供以及我們的要求是什么。同時，我們也需要討論可能出現(xiàn)的問題，并找到解決它們的方法。

通過共同協(xié)商地圖上的內(nèi)容，我們可以避免橫向協(xié)同過程中出現(xiàn)問題，它明確了目標的產(chǎn)出邊界、責權以及實現(xiàn)方式和解決沖突的方法。

在團隊建設過程中，對于基層管理者來說，招聘團隊成員并進行團隊管理是必要的，而對于中層管理者來說，打造自己的團隊心智則更為重要。

打造團隊心智有四個步驟：

第一，共啟愿景

愿景，即團隊的目標是什么？這個目標不僅僅是公司的戰(zhàn)略目標，更是對團隊的定義和期望。

例如，我希望成為業(yè)內(nèi)或公司的標桿，這對公司和團隊來說定義非常重要，因為它可以吸引有才華的人一起來實現(xiàn)這個優(yōu)秀目標。

第二，要建立行為準則

在制定完團隊的目標后，我們還需要確立一些行為規(guī)范來指導團隊成員的行為。這需要從管團隊的視角轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的視角，并制定相應的行為準則。

第三，建立團隊統(tǒng)一語言

為什么建立團隊的統(tǒng)一語言非常重要？因為我們大部分時間都在溝通業(yè)務語言，如果團隊的語言統(tǒng)一，溝通效率會非常高。

許多優(yōu)秀的團隊都有自己的黑話，這是因為他們擁有統(tǒng)一的語言模型。

在建立團隊語言時，有幾個重要點需要注意：首先是實現(xiàn)業(yè)務步驟的方式和方法，其次是業(yè)務模型，最后是團隊管理的管理模型。當團隊在這些方面達成一致時，就建立了自己的語言模型。

第四，團隊學習

團隊學習復盤習慣。

復盤是最好的團隊覺察方式

復盤為什么要講一下覺察？因為復盤有兩個很重要的覺察。

第一，覺察復盤業(yè)務實現(xiàn)過程中遇到的挑戰(zhàn)、所需資源和行動步驟。

這是非常重要的，因為我們需要觀察團隊的行為模式。例如，我們要求團隊是一個創(chuàng)新型的公司和團隊，但在創(chuàng)新的過程中遇到挑戰(zhàn)時往往會縮回來，過于保守。因此，在進行團隊決策時，我們需要審視自己的行為模式是否符合我們的要求。

第二，覺察管理者溝通模式和行為模式。

我們要審視自己作為管理者的溝通模式和行為模式，因為團隊模式是由每個人的不同模式?jīng)Q定的，特別是管理者的模式。

因此，在進行復盤時，我們不僅要復盤業(yè)務，還要學會覺察自己的溝通模式和行為模式。

以上就是我的分享，謝謝大家。

本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），作者：苗朝輝，36氪經(jīng)授權發(fā)布。