三得利集團(tuán)始創(chuàng)于1899年，和中國結(jié)緣于1977年。那一年，三得利在中國售出了第一瓶威士忌。1981年，三得利集團(tuán)又贊助了中國首屆國際馬拉松賽，并于1984年正式進(jìn)駐中國啤酒市場，1995年進(jìn)入軟飲料市場……

身處中國市場多年，三得利集團(tuán)以中國消費(fèi)者喜好為中心研發(fā)新品的同時(shí)，也常留意周遭新奇多變的營銷環(huán)境，嘗試更多維、更多樣的消費(fèi)者互動，消費(fèi)者數(shù)字化運(yùn)營就是方向之一。

但消費(fèi)者運(yùn)營的核心在于數(shù)據(jù)的采集和應(yīng)用，而無場零售的模式卻讓三得利集團(tuán)鮮能摸到消費(fèi)者數(shù)據(jù)：不知道消費(fèi)者數(shù)字化運(yùn)營能給業(yè)務(wù)帶來怎樣的積極影響？也不清楚具體該玩什么、怎么玩？……直到2020年，Ivan所在的數(shù)字化推進(jìn)本部（以下簡稱“數(shù)字化部門”）正式成立。

數(shù)字化部門以集團(tuán)為單位和各個(gè)品牌事業(yè)部深度合作綁定，緊密圍繞業(yè)務(wù)推進(jìn)數(shù)字化解決方案的展開，目的是通過數(shù)字化把潛藏于無形的需求具象化，進(jìn)而實(shí)實(shí)在在地賦能業(yè)務(wù)。

“最大的難點(diǎn)在于旗下各事業(yè)部的產(chǎn)品特性、客單價(jià)等差異都非常大，數(shù)據(jù)收集難、應(yīng)用難，經(jīng)驗(yàn)復(fù)制也難，”Ivan說。

“對于三得利集團(tuán)而言，數(shù)字化部門所做的是探索工作。”Ivan說，選擇數(shù)云的其中一點(diǎn)就在于其身上也有股愛嘗鮮、樂創(chuàng)新的勁頭。

Ivan補(bǔ)充說，數(shù)云擁有一站式全域消費(fèi)者增長解決方案，具備產(chǎn)品能力、前端開發(fā)能力、和運(yùn)營能力，以及行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，這些都是三得利所看重的。“還有接入并打通天貓數(shù)據(jù)并進(jìn)行全渠道整合的能力。”

多品類解決方案：

業(yè)務(wù)導(dǎo)向、PoC先行的“雙線作業(yè)”

2021年，三得利集團(tuán)和數(shù)云達(dá)成合作。第一階段部署系統(tǒng)，關(guān)鍵詞是跨品牌拉通全渠道會員數(shù)據(jù)。第二階段開啟于2022年下半年，主攻解決方案，依據(jù)業(yè)務(wù)模式，采用“全域會員”和“私域運(yùn)營”雙線并行策略。

規(guī)劃是酒水、飲料切“全域會員”方向，由飲料打前鋒。保健品等高復(fù)購、高粘性品類以及紅酒等長尾品類推“私域運(yùn)營”路徑，試點(diǎn)定在保健品。

Ivan解釋說，和美妝、服飾等行業(yè)不同，無場零售消費(fèi)者數(shù)字化的每一步都在創(chuàng)新，三得利集團(tuán)要擁抱創(chuàng)新，也需要最小化風(fēng)險(xiǎn)，為此，在每個(gè)階段、每條支線，都會選先頭兵，以PoC的形式切入，探討各種可能性，擇優(yōu)推廣。

飲料做會員的難點(diǎn)是生意大頭在線下，數(shù)據(jù)收集難，而電商數(shù)據(jù)對線下的參考及反哺價(jià)值又有限。突破點(diǎn)源于一次運(yùn)營診斷發(fā)現(xiàn)：不同渠道、不同生活狀態(tài)下的消費(fèi)行為原來大不同。

線上消費(fèi)對價(jià)格很敏感，喜歡囤貨，而線下則不然，更多是滿足即時(shí)性需求，比如渴了，拐進(jìn)便利店或街邊小店就帶走一瓶，并不會在意價(jià)格。

與此同時(shí)，消費(fèi)時(shí)間段也不同。Ivan補(bǔ)充道，一般到店消費(fèi)多發(fā)生在通勤或午休時(shí)，而通過美團(tuán)等本地生活平臺的下單則集中在下班或周末時(shí)段。“量的話，一次性購入五六瓶不等，但同樣是線上，在電商平臺就是整箱購入，下單時(shí)間多發(fā)生在晚上9點(diǎn)到凌晨。”

不同渠道的價(jià)格偏好、消費(fèi)時(shí)間、消費(fèi)量均不同，在這些“不同”里，就藏著三得利飲料生意的機(jī)會點(diǎn)：“全域會員”。

“我們認(rèn)為，線下、020和電商三大渠道可以形成互補(bǔ)關(guān)系，如刮風(fēng)下雨高溫天可以在O2O平臺下單，減少惡劣天氣對到店消費(fèi)的影響。又比如形成口味偏好后，可以切換到電商平臺囤一箱，隨時(shí)來一瓶，價(jià)格也更實(shí)惠。”

不同于三得利飲料追求的“全”，由保健品品牌白蘭氏試水切入的私域運(yùn)營就很“克制”。

“不是所有用戶都往私域拉，私域的定位是留存場，我們會有選擇地把電商平臺的熟客邀到私域，一來降低溝通成本，二來延長用戶的生命周期，為之提供的是差異化的價(jià)格和產(chǎn)品規(guī)格。”

Ivan解釋說，以白蘭氏為例，有吃燕窩習(xí)慣的客人比較適合大規(guī)格購入，但作為綜合性保健品牌，白蘭氏還有雞精、蛋白飲等，“所以我們不會把燕窩的所有規(guī)格都往電商放，容易造成品牌認(rèn)知混亂。”

但私域可以，立體化的產(chǎn)品規(guī)格對于已經(jīng)形成品牌粘性的老客而言，意味著更多的便利和實(shí)惠，“比如我們推出了月卡、季卡、年卡，不用囤，定期發(fā)‘鮮’貨。”

除了高客單、高復(fù)購?fù)猓接蜻€能帶來關(guān)聯(lián)購買。“人對健康的需求是有關(guān)聯(lián)性的，比如睡眠有問題，除了褪黑素，其實(shí)還會需要保肝片，在私域，就有足夠的溝通時(shí)間和空間。”Ivan解釋道。

集團(tuán)會員：

盤活各品牌間用戶流、業(yè)務(wù)流的“乾坤大挪移”

如果說“全域會員”和“私域運(yùn)營”是基于具體業(yè)務(wù)模式的具體解法，聚焦的是單一品牌、特定場景的消費(fèi)需求，那集團(tuán)會員的思路則是統(tǒng)籌全局、跨品牌協(xié)調(diào)資源，滿足的是消費(fèi)者日常生活的多元化場景和多樣化需求。

“有點(diǎn)肥水不流外人田的意思，但要落地，還得依托集團(tuán)強(qiáng)大的資源協(xié)調(diào)能力。”Ivan說，三得利集團(tuán)的做法是：集團(tuán)會員，即給各品牌會員一個(gè)更大的“家”，在公共空間里，引導(dǎo)品牌間的人群分發(fā)和業(yè)務(wù)閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)共同成長。

“方向是，優(yōu)點(diǎn)放大、短板互補(bǔ)。比如飲料復(fù)購率很高但要做高客單很難，而保健品雖然客單高，但日常促活難，一般都隨大促呈周期性活躍。而進(jìn)入這個(gè)更大的‘家’，就能讓各品牌的消費(fèi)者認(rèn)識到三得利的更多面，產(chǎn)生更多的消費(fèi)和互動。”

2022年11月，三得利集團(tuán)會員小程序（三得利樂享會）在支付寶系統(tǒng)正式上線，就是集團(tuán)會員共同的家，取意“繽紛得利，樂趣不停”。

由三得利飲料發(fā)起、全集團(tuán)各事業(yè)部一起打造的“逢三得利”就類似KFC的“瘋狂星期四”，是三得利致力于打造的業(yè)務(wù)心智：“周三回家”。

而由集團(tuán)會員打造的每年“One Suntory Fair”則是集合集團(tuán)所有資源，向所有對三得利感興趣、熱愛三得利的顧客和會員，提供集團(tuán)全品展示與體驗(yàn)的舞臺，場景式地將三得利旗下所有商品與服務(wù)推薦給所有人群。

Ivan強(qiáng)調(diào)說，集團(tuán)會員是一個(gè)單獨(dú)的身份，并不影響各BU的獨(dú)立運(yùn)營。

同樣，樂享會也會通過記錄消費(fèi)者的品類偏好，推送相關(guān)品牌的入會邀請，反哺品牌。

會員運(yùn)營：

獲客成本不到2元、活躍度超過90%

正是得益于集團(tuán)會員的路徑設(shè)計(jì)，三得利實(shí)現(xiàn)了一次獲客、多次流轉(zhuǎn)，會員招募的滲透率很亮眼，數(shù)字是，當(dāng)同行獲客成本均值還在10+時(shí)，三得利集團(tuán)已做到2元以下。“另一方面，會員畫像還可以用于拉新投流，這是一個(gè)雙向作用力，會員量越大，拉新更精準(zhǔn)，反之亦然。”

還有個(gè)數(shù)字也很漂亮，會員活躍度。Ivan舉了個(gè)例子，集團(tuán)會員的活躍度超過90%。

分析其中緣由，有一點(diǎn)是三得利集團(tuán)會重視每一次活動的會員反饋，而反饋問卷的高回收率又有賴于問卷設(shè)計(jì)的巧妙。

“相較于問卷‘量’，我們更看重‘質(zhì)’，尤其是KOC的反饋，可實(shí)現(xiàn)率基本在50%-80%。”Ivan坦言，三得利集團(tuán)直到現(xiàn)在都還沒形成固定的活動模板，“從形式到權(quán)益都在根據(jù)用戶反饋不斷地調(diào)整。”

“但有一點(diǎn)是共識，即所有活動的策劃都會從消費(fèi)者視角出發(fā)，結(jié)合場景推品。”Ivan舉了個(gè)例子，四月份活動主題是“出行”，推品也會圍繞出行需求展開，主推酒水飲料。

在三得利集團(tuán)，會員不僅是活動的參與者，也是活動的共創(chuàng)者，通過反饋參與活動的復(fù)盤和新活動的策劃，這形成了一個(gè)集團(tuán)和會員雙向奔赴、互利互惠的閉環(huán)。得益于此，集團(tuán)的活動運(yùn)營才能越做越好，會員也因?yàn)閭€(gè)體的聲音被聽見、建議被吸納，而產(chǎn)生出家的歸屬感和主人翁意識。

最后的話

從無場零售試水全域會員，到多品類嘗試集團(tuán)會員，三得利集團(tuán)消費(fèi)者數(shù)字化運(yùn)營的每一步都在創(chuàng)新，面臨著無限挑戰(zhàn)，也蘊(yùn)含著無限可能。Ivan說，關(guān)于創(chuàng)新，三得利集團(tuán)的數(shù)字化部門有個(gè)共識，先質(zhì)疑一下。

比如質(zhì)疑“會員體系設(shè)計(jì)”。品牌會員可以根據(jù)業(yè)務(wù)需求設(shè)計(jì)縱向的等級制度，但集團(tuán)會員的使命決定了扁平結(jié)構(gòu)會更適合。Ivan解釋說，不同的會員有不同的特征，能帶來不同的貢獻(xiàn)，如社交價(jià)值、購買價(jià)值、媒體價(jià)值等。“不存在誰更重要，如果要劃等級，標(biāo)準(zhǔn)很難定。”

又比如質(zhì)疑下“KPI指標(biāo)”。Ivan認(rèn)為，會員量很重要，但大而無當(dāng)不如具體而微，比如，活躍度就很重要。會員運(yùn)營是賦能業(yè)務(wù)增長的其中一個(gè)輔助手段，基于業(yè)務(wù)模式、明確業(yè)務(wù)目標(biāo)、厘清業(yè)務(wù)邏輯，著力提高會員的活躍度、多角度賦能業(yè)務(wù)才是正道，會員轉(zhuǎn)化、銷售貢獻(xiàn)是賦能，由問卷調(diào)研帶來的insight同樣也是。

從行業(yè)周期來看，企業(yè)拼得更多的是在行業(yè)平穩(wěn)增長下的精細(xì)化運(yùn)營。深耕消費(fèi)者運(yùn)營形成全域觸達(dá)、提升活躍度，是三得利集團(tuán)實(shí)現(xiàn)增長的重要驅(qū)動力。未來,三得利集團(tuán)除了持續(xù)拓展更多適合無場零售模式的新玩法外，還將發(fā)力集團(tuán)會員尤其是KOC的運(yùn)營計(jì)劃，加大對KOC群體的服務(wù)投入，放大KOC影響力。

Ivan說，2年多的消費(fèi)者數(shù)字化運(yùn)營實(shí)踐帶給了三得利集團(tuán)2大變化：以消費(fèi)者為中心的觀念和數(shù)據(jù)意識。

這樣的變化或?qū)⒆屓美瘓F(tuán)在中國找到更適合的土壤，扎根、成長、茁壯，未來可期。