任何一個(gè)經(jīng)銷商都要經(jīng)歷由小到大、由弱變強(qiáng)的發(fā)展過程，隨著品牌的增加、渠道的拓展、團(tuán)隊(duì)的壯大，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)也要適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，從而有效降低運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)銷量和利潤(rùn)貢獻(xiàn)的最大化，不斷地提升經(jīng)營(yíng)規(guī)模效益。

上半年，我給兩家品牌商做渠道運(yùn)營(yíng)咨詢，耗時(shí)2個(gè)月調(diào)研了15個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，和約20幾名經(jīng)銷商老板以及其職業(yè)經(jīng)理人做了深度溝通，感觸頗多。今天先聊聊經(jīng)銷商根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀如何構(gòu)建與之匹配的組織架構(gòu)。

首先要強(qiáng)調(diào)的是：經(jīng)銷商組織架構(gòu)不能從單一維度去設(shè)立，這也是為什么很多經(jīng)銷商老板出去學(xué)習(xí)后無法落地實(shí)操的原因，經(jīng)營(yíng)不可以窺一斑而知全豹，處一隅而觀全局，要落地到每一個(gè)實(shí)操項(xiàng)目。

經(jīng)過走訪總結(jié)，我給出如下幾個(gè)思考維度：

1、生意規(guī)模維度：生意規(guī)模是成員數(shù)量決定因素

經(jīng)銷商需要把控人均貢獻(xiàn)率，就一般快消品而言，達(dá)到150萬-200萬的年度銷售額可以直配一名市場(chǎng)作業(yè)人員，按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)銷商就可以算得出合理的員工數(shù)量。

比如：1000萬體量控制在6個(gè)人以內(nèi)；2000萬體量控制在13個(gè)人以內(nèi)；3000萬體量控制在20個(gè)人以內(nèi)。

隨著生意規(guī)模的擴(kuò)大，團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)不斷增長(zhǎng)，可以適量配置管理人員，管理人員和基層的配比一般是1：(6-9)，這里需要考慮的是，如果經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品毛利較高，管理人員可以全部脫產(chǎn)作業(yè)（純管理工作，配比1：9），如果經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品毛利較低，管理人員可兼職業(yè)務(wù)員工作（管理工作+片區(qū)拜訪工作，配比1：6）。

2、市場(chǎng)服務(wù)維度：網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和拜訪頻次是數(shù)量決定因素

服務(wù)覆蓋首先需要進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)測(cè)算，企業(yè)根據(jù)自己的現(xiàn)狀測(cè)算出完成銷量的網(wǎng)點(diǎn)平均需求，然后根據(jù)人均年消費(fèi)制定出各大區(qū)的人口數(shù)和網(wǎng)點(diǎn)數(shù)關(guān)系，最后做出人員編制測(cè)算。

例如：某區(qū)域人口數(shù)100萬，測(cè)算出網(wǎng)點(diǎn)密度是1000人/個(gè)，得出網(wǎng)點(diǎn)有1000個(gè)，一個(gè)人拜訪按照憑此需求測(cè)算出的最大服務(wù)量是150個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，即需要1000/150=6-7個(gè)編制。

需要強(qiáng)調(diào)的是：區(qū)域不同，網(wǎng)點(diǎn)覆蓋要求不同，拜訪頻次不同，人員服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)不同，均需要調(diào)研后做出結(jié)論，不可拍腦袋。

3、運(yùn)營(yíng)模式維度：專營(yíng)、專銷、混銷

先解釋一下這三種模式：

專營(yíng)是指經(jīng)銷商主要精力都投放到一個(gè)品牌商上面，只經(jīng)營(yíng)一個(gè)品牌或者主營(yíng)品牌生意額占比超90%以上；

專銷是指經(jīng)銷商同時(shí)經(jīng)營(yíng)不同品牌商產(chǎn)品，且各個(gè)品牌生意規(guī)模對(duì)于經(jīng)銷商都很重要，但是每一個(gè)品牌都有獨(dú)立團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)，相當(dāng)于分公司；

混銷是指經(jīng)銷商生意規(guī)模不大，且依靠多品牌共同經(jīng)營(yíng)生存，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)同時(shí)銷售多品牌產(chǎn)品。

專營(yíng)經(jīng)銷商組織架構(gòu)，按照區(qū)域劃分市場(chǎng)，所有的產(chǎn)品、渠道都交由片區(qū)業(yè)務(wù)員統(tǒng)一管理。

專銷經(jīng)銷商組織架構(gòu)，按照品牌對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行劃分，品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)品牌地全面運(yùn)營(yíng)，然后由商超、通路主管負(fù)責(zé)渠道銷售和推廣，最后由各區(qū)域、系統(tǒng)的業(yè)務(wù)員落實(shí)執(zhí)行。

專銷經(jīng)銷商的組織架構(gòu)往往比較龐大，解決了商貿(mào)公司規(guī)模化、大型化的問題，但相應(yīng)的管理組織也需要對(duì)應(yīng)匹配。

混銷經(jīng)銷商組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)員多品牌銷售，如果附加多渠道銷售，本質(zhì)上作業(yè)效率會(huì)大幅度下滑，此時(shí)建議按照渠道類型劃分業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，如商超一撥人，通路一撥人，團(tuán)購(gòu)一撥人。 所有的產(chǎn)品及相關(guān)事務(wù)都由一個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，渠道管控強(qiáng)，人效也會(huì)相應(yīng)提升。

4、品牌商需求維度：專人專事，專項(xiàng)對(duì)接

快消品廠商之間有很多具體事宜需要高頻率互動(dòng)，如果經(jīng)銷商的生意規(guī)模很大，需要單獨(dú)成立組織與品牌商進(jìn)行對(duì)接，此時(shí)不可兼職。

例如：日常的打款發(fā)貨對(duì)接，陳列費(fèi)用的檢核核銷對(duì)接，特殊費(fèi)用的申請(qǐng)對(duì)接等等，單獨(dú)成立一個(gè)部門一方面可以提高工作效率，另一方面可以讓專業(yè)的人專心做事。

總結(jié)：經(jīng)銷商組織架構(gòu)首先要從生意規(guī)模和市場(chǎng)服務(wù)的維度思考團(tuán)隊(duì)人員數(shù)量的問題，規(guī)模與服務(wù)匹配：這里衍生出四種情況。

a. 規(guī)模滿足，服務(wù)滿足，這是最佳配置，但注意人力資源浪費(fèi)；

b. 規(guī)模滿足，服務(wù)不滿足，此時(shí)最好企業(yè)進(jìn)行人員或費(fèi)用補(bǔ)充；

c. 規(guī)模不滿足、服務(wù)滿足，此時(shí)需要經(jīng)銷商招聘人員，協(xié)商人力費(fèi)用承擔(dān)方式；

d. 都不滿足，此時(shí)市場(chǎng)基礎(chǔ)薄弱，需要聚焦人力，重點(diǎn)區(qū)域、渠道、網(wǎng)點(diǎn)突破；

其次要結(jié)合自己生意運(yùn)營(yíng)模式，不同模式下團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)設(shè)立的出發(fā)點(diǎn)就不同，很多經(jīng)銷商出現(xiàn)人效長(zhǎng)期低迷的主要原因就在于此；

最后還要結(jié)合品牌商的具體對(duì)接需求，這里的人員配置多數(shù)是強(qiáng)制執(zhí)行的，否則類似于費(fèi)用核銷就會(huì)出現(xiàn)問題，但經(jīng)銷商也要評(píng)估人員費(fèi)效，適當(dāng)?shù)南蛏嫌纹髽I(yè)反饋人員價(jià)值。

1、首先需要對(duì)過程考核和結(jié)果考核做一個(gè)詮釋

過程項(xiàng)考核邏輯：把落地工作做到位就應(yīng)該拿到考核工資，考核內(nèi)容側(cè)重于主觀意愿，也就是業(yè)務(wù)員主觀愿意干就能干好。

例如：要求產(chǎn)品清潔度是主觀意愿問題，屬于過程項(xiàng)考核；要求產(chǎn)品銷量與品牌力、競(jìng)爭(zhēng)格局、產(chǎn)品消費(fèi)者認(rèn)知等諸多非主觀控制因素有關(guān)，屬于結(jié)果項(xiàng)考核。

結(jié)果項(xiàng)考核邏輯：例如：區(qū)總/部長(zhǎng)要為自己的經(jīng)營(yíng)結(jié)果買單，該職位主要職責(zé)是調(diào)兵遣將，部署市場(chǎng)資源，權(quán)責(zé)是崗位賦予的。不可考核過程項(xiàng)，道理很簡(jiǎn)單，過程指標(biāo)一般由他制定，不能既當(dāng)裁判又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員。

檢核要驗(yàn)證最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果：銷量是否達(dá)成？利潤(rùn)是否達(dá)成？團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局是否有進(jìn)步？經(jīng)銷商合作（賺錢）是否穩(wěn)定？等等。

2、其次成熟市場(chǎng)和非成熟市場(chǎng)的薪資邏輯也不同。

a、成熟市場(chǎng)以銷量高低決定收入高低，目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向，完成基本市場(chǎng)要求，只要把貨賣出去，把款收回來，就有對(duì)應(yīng)收入。

薪資設(shè)計(jì)：保底工資+銷量提成+年終獎(jiǎng)。

保底工資，也可以叫責(zé)任底薪，假設(shè)為2000元，要求是銷售額不能同期降低，這個(gè)2000元就相當(dāng)于勞務(wù)費(fèi)，只要未下滑，2000元照開。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，則保底工資只能拿到2000*90%=1800元。

提成工資，用超過去年銷售額的部分進(jìn)行核算。假設(shè)，該業(yè)務(wù)員年度超過去年銷售額超額10萬元以內(nèi)，按照3%提成；超額20萬元以上，按照5%提成；超額30萬元以上的，按照8%提成。

年終獎(jiǎng)設(shè)計(jì)，例如：如果有超額，每個(gè)季度按照3%計(jì)算一次超額部分；年終具體核算超額的數(shù)量，比如年終核算后應(yīng)統(tǒng)一按照5%提成，則在年底統(tǒng)一核算，該補(bǔ)得補(bǔ)該扣得扣。

b、非成熟市場(chǎng)以市場(chǎng)建設(shè)內(nèi)容決定收入高低，目標(biāo)過程導(dǎo)向，我要管你在市場(chǎng)具體做的工作，做到了，即使生意不好，我也給獎(jiǎng)勵(lì)。

薪資設(shè)計(jì)：保底工資+績(jī)效考核+專項(xiàng)激勵(lì)+年終獎(jiǎng)

保底工資和年終獎(jiǎng)設(shè)計(jì)邏輯和成熟市場(chǎng)基本相同，不同的是績(jī)效考核和專項(xiàng)激勵(lì)。

績(jī)效考核：通常不超過其總收入的30%，考核指標(biāo)以2-3個(gè)為佳。過程性績(jī)效是為了鼓勵(lì)業(yè)務(wù)員做好規(guī)定動(dòng)作而給予管理者的一個(gè)管理工具，比如銷售計(jì)劃、拜訪計(jì)劃、陳列等。

結(jié)果性績(jī)效是為了達(dá)成或創(chuàng)造超出預(yù)期的業(yè)績(jī)，而對(duì)其他企業(yè)導(dǎo)向，比如應(yīng)收賬款、退貨拒收、活躍客戶數(shù)等做出的約束和增量獎(jiǎng)勵(lì)。

過程性績(jī)效考核的是行為是否做到位，結(jié)果性績(jī)效考核的是結(jié)果是否達(dá)到目標(biāo)。因此在設(shè)計(jì)時(shí)，各項(xiàng)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否易于提取，基于過程的考核是否能夠落地是需要考慮的關(guān)鍵因素。

專項(xiàng)激勵(lì)：是為了鼓勵(lì)業(yè)務(wù)員完成廠家任務(wù)、處理公司滯銷品、新品推廣等的獎(jiǎng)勵(lì)，是績(jī)效考核的補(bǔ)充。此時(shí)除了要考慮不同業(yè)務(wù)員的客戶渠道差異之外，還需注意在業(yè)務(wù)員整體收入中的占比通常不超過10%，否則占比過大會(huì)導(dǎo)致提成及績(jī)效考核失效。

總結(jié)：雖然都是經(jīng)銷商，但不同的企業(yè)之間，渠道不同、核心產(chǎn)品不同、銷售模式也不一樣，業(yè)務(wù)員的能力與責(zé)權(quán)，存在的問題也不相同。因此薪酬績(jī)效只能借鑒，無法套用，需根據(jù)企業(yè)實(shí)際進(jìn)行設(shè)計(jì)和落地！

經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)企業(yè)，就是經(jīng)營(yíng)組織，經(jīng)營(yíng)人心，除了天時(shí)、地利這些客觀因素之外，人和其實(shí)更為關(guān)鍵。

經(jīng)銷商老板只有明晰不同的薪酬方式及其優(yōu)缺點(diǎn)，并根據(jù)自身的狀況，適時(shí)、適地靈活調(diào)整，跟得上行業(yè)及市場(chǎng)形勢(shì)，才能更好地發(fā)揮組織薪酬考核的導(dǎo)向作用，從而齊心協(xié)力，搶占更有利的市場(chǎng)制高點(diǎn)，走上健康穩(wěn)妥的發(fā)展道路。

本文來自微信公眾號(hào)“新經(jīng)銷”（ID:New-distribution），作者：高級(jí)研究員 海游，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。