2023年，因為持續的央企司庫建設熱潮，財資數字化市場熱鬧非凡，既有金蝶、用友這些頭部ERP大廠俯身加入，更有前赴后繼的銀行、銀行系金融科技公司跑步參與。但浮華背后，大廠的經營渡劫，坊間傳聞“司庫項目做一個虧一個”；銀行系“雷聲大、雨點小”，深度參與的司庫項目了了，更多淪為司庫建設的周邊。本文嘗試站在商業銀行視角上，思考財資數字化“看上去很美，現實骨感”的癥結所在，并就走出困境給出建議。

司庫或財資數字化，Treasury，從字面意義看是企業財務和資金資源的管理，出發點企業管理，為經營服務，是企業關注的核心命題，但為何商業銀行表現出如此大的熱情？原因是恐懼，支付寶改變C端支付的經歷還歷然在目；和企業端支付緊密關聯的司庫和財資自然受到關注，且司庫項下的賬戶和結算意味著低成本存款機會，而隨著司庫集中管控模式的落地這樣的資源愈加稀缺；除此外結算本身還聯接著金融，批發金融的入口不能失。

由此，從概念本身和銀行參與的基本訴求，可以看到企業視角和銀行視角，在產品定位上的底層差異。

聚焦需求本質，財資管理應當是企業針對自身擁有的金融資源的管理行為，定位是企業的管理平臺，向交易和金融是一種兼帶的場景延伸。而從銀行訴求看，銀行提供的財資服務，定位更傾斜于銀行經營或展業平臺。路徑上大不同，也就意味著不同的終局。大企業預算充足，可以基于自身訴求，建構純粹的司庫平臺，在這一場景下，不管是廠商還是銀行，都是軟件服務提供商，專業的科技服務才是比拼關鍵；而腰部客戶，更看重綜合性價比，讓渡一部分客制化訴求和靈活性未嘗不可，有性價比的使用銀行輸出的科技服務，交長期的朋友。存在即合理，但必須回到客戶訴求，企業服務才是一切出發點。

關于產品的客群定位，設計者天然有一種慣性，即希望找到更大眾的市場定位，客群覆蓋足夠寬，既支持頭部KA類客戶復雜需要，同時還能敏捷適配腰部客戶輕量需求。但結果往往事與愿違，大眾市場未能突破，反而讓產品陷入大量不同維度的競品的纏斗中。

回到財資數字化語境，遭遇是類似的。

司庫和財資概念趨同，但中文語境里政策的官方背書，司庫被定位為更高階概念；隨之概念被泛化，一時間市面上所有資金管理類產品都鳥槍換炮成了司庫系統。司庫漫天飛，但央企、頭部客戶的“司庫”和腰部客戶“財資”是同樣意思嗎？

差異巨大。

央企和頭部客戶的司庫，被賦予了極高的管理內涵，目標上要“提高資金運作效率，有效防控風險”，范圍上“橫向到邊，縱向到底”。如此定位，反映在產品功能建構上，要從賬戶支付結算走向金融資源管理，央企要滿足政策確定的11+4標準，民企頭部則更務實需要“貼身”定制服務。概括起來，專業縱深、定制化，是核心需要。

進而，為了實現這些需求，一方面需要功能顆粒的足夠精細，滿足垂直細分需要；另一方面需要底座的健壯且靈活，組件化、配置化，更快捷實現個性訴求。除此之外，還重要大項目的交付管控能力，能夠專業疏導和平衡供需訴求，保障項目的有效交付。

就此而言，所有的大型集團客戶，似乎只有重項目交付一條路。

其實不然。超級頭部央企和全球龍頭集團企業之下，大型集團企業仍有較大的產品機會。央企之于國企，民營集團頭部之于行業周邊，都有著較強標桿效應，做深做透一個客戶，往往能夠形成產品化復制的機會，交付成本在后續產品化復制里得以有效熨平。所以，司庫能否產品化運作，關鍵在于前期項目客戶的選擇，是否足夠標桿，是否代表未來。做好司庫項目，才有司庫產品的未來。

廣大的腰部客戶，是與大型集團客戶不同的產品需求。具體而言，腰部客戶規模相對有限，尚處于成長階段，數字化預算有限，對于“司庫”的要求，更多是支撐經營。功能層面，狹義的財資功能上關注高頻、核心支付需求，但在“薄而全”的泛財資數字化覆蓋上有較大期待，希望系統能夠集成打通周邊“財資稅檔”生態，一站式服務；交互體驗上要去笨重，輕快靈活；實施交付方面，要輕、要敏捷，從而總體上降低財資數字化啟動門檻。從這個意義上講，復雜的司庫功能對于腰部客戶并不具真實的吸引力，“小腳穿大鞋，冷暖自知”，需要的是更務實具體的財資。

因此，要想贏得腰部客戶市場，需要真正的客戶視角，對齊腰部客戶的商業成功，參與客戶的真實場景，知分毫來之不易，“錙銖必較”，真正幫企業快捷高效結算、防控風險、預測資金流，創造價值；而不是不假思索兜售“司庫”這頂大蓋帽。

除了產品定位，更大的挑戰在于底層商業模式。

涉及企業數字化，市面上相對成熟的商業模式，一種是傳統軟件，一種是SaaS。傳統軟件的商業模式，是商品買賣邏輯，一錘子買賣，通過大單、大項目實現經營自洽，難點在于交付，因為客戶往往有著無窮無盡的定制訴求。而SaaS模式，相對于商品買賣，是一種服務經濟，軟件還是那個軟件，但交易的載體是基于軟件的價值服務，非單次合作，經營自洽的關鍵是持續的滾雪球式的合作展開。兩種商業模式，在企業數字化領域占有率上半斤八兩，傳統軟件模式對于交付能力高依賴，往往是人力密集型的，可以生存，但看不到想象力；而SaaS模式，模型很好看，但難在價值的傳遞和感知，尤其是TO B市場，很多SaaS廠商錢投出去了，卻等不到持續合作的到來。

目前，SaaS模式受限于環境、受限于管理職業化，處在歷史的冰點期；但站在產業終局的視角，廠商們已經用腳做出了選擇，無論是金蝶、用友都紛紛進行了SaaS轉型。

回到商業銀行的視角，選擇SaaS模式更是一種必然。

其一，銀行的商業模式就是服務經濟，無論是商行還是投行，都依賴于專業服務、價值服務來贏得長期合作。這一邏輯，和SaaS的商業模式有著天然的契合，商業銀行愿意舍下血本，參與司庫或者財資數字化，根本出發點就是借助財資數字化服務，交個朋友，長期合作，實現長期價值。

其二，不止于SaaS，商業銀行還需要在SaaS商業模式基礎上，厘清和明確“軟件+交易+金融”服務經濟新邏輯。即便和數字廠商一樣提供軟件服務，但因服務內容金融方向上的可拓展性，簡單套用SaaS的軟件服務LTV模型計算并不適當；金融、交易的介入，其賺錢效率要遠高于單純的軟件服務，因此可見現象是銀行愿意在財資產品上低價或免費。免費不是不可以，高頻的軟件服務，帶動低頻的交易和金融；軟件服務免費，金融服務產生價值，也基本上契合了互聯網經濟“羊毛出在豬身上”模式特征；但隨著科技創新的深化，企業服務的投入巨大，產出未必邊際效益遞減，沒有清晰價值計量和內部轉移計價，始終一筆糊涂賬，最終可能毀掉財資業務和商業模式創新的機會。

站在客觀角度上，縱使財資和司庫對于商業銀行有著極大吸引力，也應該在倉皇推出新產品前，思考清楚產品定位的元問題，否則戰術的勤奮無法抵消戰略思考不足的帶來的深遠影響。

首先，財資的產品定位是企業服務。

回歸財資和司庫本身，企業的結算和管理需求是根本，產品的定位毫無疑問是企業服務。在此前提下，無論摻雜多少商業訴求，都不能偏離根本，都應當從客戶需求出發。這也意味著，基于開放銀行理念的網銀、直聯產品，本質是銀行經營展業平臺；和基于企業服務理念的財資，功能雖相近，但實質不同，難以直接替代。甚至某種程度上，考慮兩類產品的長期競爭力，在底層要形成清晰隔離。

其次，金融科技特性，將形成產品競爭力的有效加持。

財資產品定位是企業服務，但所涉及交易結算、金融管理資源，都與商業銀行的服務密切相關。金融科技加持下的企業服務，將帶來更大的想象空間，比如更安全、更穩定；但兩者的開放融合，不能僅限于理念的想象，須借助不同視角的討論落到實處，這需要在產品隊伍結構涵蓋企業資金管理、銀行產品、技術不同背景。在此方面，螞蟻集團在搭建企業司庫時，對于銀行日切和日結模式就是一個很好的范例。

“什么都想做，什么也做不好”，要想破局，需要回到客戶本身、市場競爭本身，聚焦主流客群所需，絕不在非戰略機會點上浪費戰略性的競爭力量。

回到產品建構的視角，須找準生態位，聚焦商業銀行本身的客群特性（頭部客戶、腰部客戶，還是小客戶）、資源稟賦（品牌優勢、產品價格、渠道優勢）、價值訴求（長期價值，還是短期變現）上，聚焦市場競爭。雖然商業銀行規模巨大，但科技投入總是有限，如果目光不聚焦，只會形成無意義的浪費。

針對戰略客戶，或超級客戶而言，司庫建設勢所必然。但頂層客戶業務多元性、架構復雜性、地域分布的全球性，往往對產品功能要求精細、縱深，客制化屬性極強；同時，疊加當前逆全球化趨勢下數據和信息安全需要，對于部署方式和軟硬件信創也提出了要求。復雜性決定了通用產品很難實現能力適配，需要圍繞客戶訴求的貼身定制。因此，圍繞這類客戶最好的方案就是定制化項目交付，大手筆投入，從咨詢引導到項目落地，保證訴求的達成；具有一定產品基礎當然好，但也要按照項目模式單獨部署，避免過重的項目需求對于產品能力形成干擾。考慮這些因素，超級客戶的司庫項目對于資源投入有極高的要求，對于廠商的產品和專業基礎、交付管理都是巨大挑戰，客戶和項目的選擇要足夠謹慎，唯有代表未來趨勢的客戶和項目才有參與價值。

一般的大型集團客戶，基于司庫產品模版基礎上的適度定制。

企業的司庫建設，與其說是系統建設訴求，不如說是管理理念升級訴求。并不是所有大型集團客戶，都有資源和專業能力像超級客戶一樣進行司庫管理體系周密規劃、大手筆建設，更多期待在復制領先性基礎上的企業語境適配。于此，產品和技術能力適配就成了最為關鍵的考量，前述超級項目選擇的價值和意義也在此顯現。產品上，功能是否具有足夠領先性是重中之重，而這正是超級頭部客戶項目和產品的結合點。超級頭部客戶的領先管理體系是否得到有效萃取和產品化承載，以及超級頭部客戶的項目口碑、滿意度和推薦度，決定了產品化方案多大程度上能得到客戶接納；反而來也提醒超級項目的選擇標準，必須是未來客戶和代表未來趨勢的項目。技術上，產品化是基礎，企業語境下的靈活適配需要技術支撐。技術架構是否穩定、健壯；底層平臺是否精細、是否扎實；開發實現能否低代碼、配置化；數據權限和體系是否清晰隔離；這些都決定了合作是否會從產品滑向項目的深淵。

腰部客戶和更廣泛SMB的客戶，需要輕量產品+生態集成的一體化服務。

范圍廣大的腰部客戶，追求的是性價比；功能覆蓋不求精深，覆蓋高頻主流場景，支撐經營即可；實施應用門檻要低，最好開箱即用；系統間聯接輕便、打通低成本，最好生態一體化。這意味著產品建構“薄而全”，不求縱深，但求寬廣，和超級客戶、頭部集團客戶產品建構不同；技術上，更關注門戶和接口開放，便于生態集成。

站在開放融合視角上，腰部客戶“All in One” 的性價比訴求，讓基于銀行展業需要和基于客戶企業服務訴求的的2種財資平臺建設模式一定程度上實現了平衡，都有市場空間和可能性。但未來隨著開放銀行模式的演進、標準的統一，或許有一天不再需要展業平臺，銀行站在銀行視角下僅僅只需要建構服務和聯接管道。

政策驅動，讓財資市場頗具想象力，但參與者往往叫苦不迭，產品和項目的低定價，難以收回成本，往往讓這門生意陷入無限內卷的死循環。但視野如果更寬廣些，各行業的商業模式都在向性價比模式傾斜，汽車行里的比亞迪、特斯拉模式，飲品行業里的蜜雪冰城模式，無不如此。信息技術行業的發展也一樣，云計算正在重構IT基礎設施，應用構建組件化、服務化，基于需求敏捷編排，豎井式的應用逐漸消彌，因此客戶也很難再接受為一套應用承擔整個基礎設施投入的商業合作。

回到財資，商業追求性價比的大背景下，客戶對于司庫項目、財資產品追求低定價；而銀行作為廠商，面臨基礎設施成本投入持續攀升壓力。是挑戰，更是機遇，商業銀行可以嘗試參照互聯網“羊毛出在豬身上”免費定價邏輯，建立起清晰的“軟件+交易+金融”服務經濟模式，持續量化的ROI監控，就能逐漸塑造出競爭中的領先優勢，保障財資發展的健康可持續。

首先，面對超級客戶，把項目作為一種投資。

無論是純粹軟件廠商，還是商業銀行，在參與超級客戶項目時，往往都心有忐忑，希望能夠形成明確而具體的商業對價。但這是不可能的，超級客戶往往有極高議價權，眾心捧月，自然要殺到地板價。與其如此，既沒賺到錢，又沒換來認可；不如徹底換一種模式，在“軟件+交易+金融”的框架下，以做投資的模式做項目。

其一，優選、慎選項目。資源有限，因此項目的選擇要謹慎，一求產品價值，只做未來客戶，項目必須要能夠促進產品優勢的塑造，要最終能夠核算項目的可產品化率，從而在更長的時間尺度上熨平項目投入；二求交易結算或金融的價值的創造，確定長期的投資回報率目標。

其二，持續的項目投資復盤和運營分析。對于計劃參與的財資項目，參照風投模式，建立嚴格的投決會機制；項目落地過程中通過咨詢引導，項目落地后通過服務延展，創造交易、金融機會，創造出價值，在此基礎上開展持續的項目投資運營分析。

其次，絕大多數客群，堅守產品化道路，綜合定價，在“軟件+交易+金融”框架下實現經營自洽。

除了超級客戶，絕大多數客戶服務應該堅守產品化。尤其是在當前產品基礎設施研發成本向廠商的傾斜的情況下，財資產品創新門檻更高，產品化是必然，綜合定價更能體現出競爭力所在。但過去綜合定價，更多停留在口頭，因為內部管理會計核算由于系統割裂、大數據模型和計算能力限制很難落地；但現在，系統對接融合門檻更低、數據埋點已成體系、基于流量的價值計算方式在直播電商領域早有先例可循，因此建立真正意義上“軟件+交易+金融”綜合計價模型具備現實可行性，通過綜合定價的模式，讓財資產品的性價比化成為現實，也能真正體現出財資作為公司業務流量入口的可量化的價值。

再次，注重客戶成功。服務經濟的相似性，讓財資涉及的銀行金融服務、軟件服務都應當對齊客戶的商業成功，通過服務經濟商業模式的運作，實現持續的價值創造，客戶成功帶來財資服務繁榮，最終實現財資業務的飛輪持續運轉。

聲明：僅代表個人觀點，與供職機構無關。

作者：楊夢Bruce，個人微信號：southmore