前言

又一巨頭將入局倉儲會員店！年前的風(fēng)聞已成定音：

外界猜測，高鑫零售欲借此扭轉(zhuǎn)利潤下滑的局面。據(jù)官方發(fā)布的2023財年半年報看，報告期內(nèi)，高鑫零售營收同比下滑2.2%，總體歸母凈利潤下滑158.97%。

這不是一家之難。受經(jīng)濟下行疊加疫情反復(fù)的影響，消費需求收縮，加之即時零售、社區(qū)團購等新渠道的沖擊，傳統(tǒng)大賣場銷售已現(xiàn)疲態(tài)。據(jù)貝恩調(diào)研顯示，2021年10家頭部連鎖商超總營業(yè)收入同比年下滑2%，利潤池整體下跌120%，其中5家已陷入虧損狀態(tài)。

這也不是一家的選擇。近年來，商超企業(yè)加碼/轉(zhuǎn)型倉儲會員店的消息頻現(xiàn)報端。截至22年年底，盒馬X會員店2年開了9家，分別落子上海、北京、南京、蘇州。麥德龍速度更猛，從2021年5月官宣會員店計劃，1年半時間開了25家。此外，家樂福、永輝、Fudi、家家悅、華聯(lián)綜超等傳統(tǒng)商超也爭相上道。

這是VUCA時代下，一個行業(yè)的掙扎、探索、求進的縮影：一面是蕭條，客流下滑、業(yè)績承壓已成為商超行業(yè)常態(tài)；一面是繁榮，會員店業(yè)務(wù)如雨后春筍，正被越來越多商超企業(yè)選擇。

所以，在這場商超自救的大戲里，為什么是“會員店”被寄予了厚望？

數(shù)云專注消費者運營十余年，也有幸服務(wù)多家商超企業(yè)，本文將和數(shù)云商超項目實操專家一起，聊聊這道商超轉(zhuǎn)型路上的熱門考題——“會員店”。

關(guān)于倉儲會員店的發(fā)展，有兩個故事。

眾所周知的版本是，Costco引爆了賽道。

2019年8月，Costco內(nèi)地首店亮相上海閔行，火爆異常：開業(yè)不到3小時，便因人氣爆棚門店而被迫停業(yè)。事后Costco股價2天狂漲560億人民幣，且3天內(nèi)會員注冊人數(shù)超過10萬，37天吸引會員數(shù)多達30萬，刷新了Costco成立35年的記錄。

就像黑夜中的信號彈，Costco的開門紅點亮了倉儲會員店的賽道，瞥到光明前景的先行者們跟進并嘗到了甜頭：

2020年10月1日，第一家盒馬X會員店開業(yè)，開業(yè)僅兩個月便宣告盈利。

連沉寂多年的山姆也加速開店。截至22年年底，山姆已在全國25個城市開設(shè)了42家門店，近兩年的開店速度是過往23年復(fù)合增速的5倍不止。母公司沃爾瑪也在其2021財年財報中特別提及，山姆會員商店銷售強勁帶動中國業(yè)務(wù)，雙位數(shù)增長抵消了大賣場的疲軟銷售。

就像滾雪球，業(yè)績的正向反饋帶來了更多的入局和擴張。據(jù)媒體不完全統(tǒng)計，截至2022年底，倉儲會員店賽道上的玩家至少有11家，其中，2021年至2022年3月底，新開倉儲會員店超過100個。

另一個版本是，中國倉儲會員店的第一波“開店潮”發(fā)生在1996年，引爆者是山姆。

1996年8月12日，山姆在深圳開了中國第一家倉儲會員店，開業(yè)頭3天，營業(yè)額超過250萬元，創(chuàng)下了深圳當(dāng)時的零售記錄。隨后，萬客隆、麥德龍、普爾斯馬特等紛紛搶灘中國市場。

這波熱浪后來因為“水土不服”而匆匆“退潮”。有分析指出，在國外，會員制是人均國民生產(chǎn)總值達到 1 萬美元后產(chǎn)生的，目標(biāo)消費群體是有房有車有娃且工作忙碌的中產(chǎn)階級，他們通常會驅(qū)車到店，一次性購入能滿足家庭一段時間內(nèi)使用需求的足量商品。

因此，收入水平、以家庭為單位的消費需求、私家車保有量等是剛需條件，但在彼時的中國并不具備，就像沒有土壤的種子，先行者們的結(jié)局無外乎關(guān)店或轉(zhuǎn)型大賣場，只有山姆活了下來，但也進入了休眠期，從1996年到2019年的23年間，僅開了26家店。

轉(zhuǎn)折點發(fā)生在2019年。2019年底，中國人均GDP達到1萬美元，私家車保有量沖破2億輛，加上2016年全面放開的二胎政策相關(guān)影響開始顯現(xiàn)，2019年，二孩占出生人口比例高達57%，家庭消費需求被進一步激發(fā)。而2019年也正是第一個故事——以Costco為代表的倉儲會員店爆紅中國的那年。

會員費是核心收入，商品是核心手段。作為倉儲會員店的樣板，Costco標(biāo)榜“不靠商品，靠會員”。這一點要成立，有個關(guān)鍵：會員費在凈利潤中應(yīng)保持絕對的高位占比。這就要求商品銷售毛利率要足夠低，低到能讓消費者看到明明白白的實惠、提前掏了會員費，但又能覆蓋住營運成本。

這個邏輯也可以從Costco歷年財報得到印證。

因此，倉儲會員店生意的核心利潤是會員費，殺手锏是極具性價比的商品（抬高價值）和極致的供應(yīng)鏈管理能力（控制成本）。

關(guān)于“性價比”，數(shù)云專家葉絢做了拆字解釋：“‘性價比’的‘價’顧名思義，指有競爭力的價格，而這個‘性’又包含了商品和服務(wù)兩個層面。”

葉絢解釋說，商品要求“嚴(yán)選品質(zhì)”和“極致定價”，考驗的是選品和議價能力。

和大賣場動輒數(shù)萬的SKU不同，倉儲會員店的打法是“寬類窄品”。以Costco為例，總SKU僅4000上下，每一種大類提供1-2種產(chǎn)品。這會形成一個良性的生態(tài)循環(huán)：

SKU更精，定價更低，購物欲就更強。單品量更大，客單價就更高，商品周轉(zhuǎn)率也更快。而這些又有利于Costco在上游采購端獲得更大的話語權(quán)，提升選品的自由度、增加議價籌碼。

此外，Costco的商品里還有近1/3的自有品牌，既可以通過商品的“稀缺性”（專供）提升消費者的“購買欲”，又像是一條鲇魚，在“寬類窄品”的大前提下，倒逼其他品牌給到更有競爭力的價格。

葉絢說，選品本身也是服務(wù)的一種。

消費者喜歡選擇，但并不喜歡太多的選擇。精SKU就類似管家式服務(wù)，要求既精簡數(shù)量，又精選品質(zhì)。前者能減少消費者的選擇焦慮，節(jié)約購物時間，后者能提升消費者對該品類的整體評價，維系忠誠度。

當(dāng)然，寬類窄品也有利于提高商品管理效率，消費端數(shù)據(jù)快速反哺供應(yīng)鏈，進一步優(yōu)化體驗。

除了提供精選、低價且高品質(zhì)的商品外，Costco還強調(diào)極致的會員服務(wù)，如常設(shè)的試吃臺多達30個，退貨（除部分商品外）取消了時間限制，增加了異業(yè)合作，會員可享受輪胎維修、加油站優(yōu)惠等延伸至生活領(lǐng)域的專屬服務(wù)。

正是這些由“商品”和“服務(wù)”構(gòu)成的“性價比”擰成了Costco會員費的勾子：付會員費吧，即刻享受所有！

數(shù)云專家劉陽解釋說，傳統(tǒng)商超的利潤主要來自于商品毛利貢獻（其他利潤構(gòu)成還包括品牌入場費、陳列費、活動費、以及場地外租金等），會員只是刺激銷售的手段之一，因此入會免費，但會員運營會很重，需要不斷通過等級、積分、券等玩法刺激會員產(chǎn)生復(fù)購、提高客單價等。

而如前所述，Costco等倉儲會員店的核心收入是會員費，包括選品在內(nèi)的會員服務(wù)都是“會員費”的價值組成，因此，如何極致化會員服務(wù)、提升入會率和續(xù)費率才是其經(jīng)營重點。

“且這類會員一旦付費/續(xù)費，粘性就極高。”劉陽補充說，復(fù)購、客單價等會員相關(guān)的商品銷售貢獻都會水到渠成，刻意營銷不僅ROI低，還可能影響會員體驗。

“當(dāng)然也不是完全不營銷，倉儲會員店的會員運營重點通常放在最開始的入會環(huán)節(jié)。”葉絢算了筆賬，倉儲會員店的利潤是會員量x會員費，在會員費固定的情況下，會員體量和凈利直接掛鉤，是運營的關(guān)鍵。

如在開業(yè)前，倉儲會員店會在周邊社區(qū)做地推活動，贈送會員體驗券等，相當(dāng)于限時的免費門票，每個到店體驗的消費者都可能是潛在會員。

在日常運營中，這張由會員店在開業(yè)期間贈送的“會員體驗券”就變成了由正式會員主動分享的“好友體驗卡”或“副卡”，玩法相當(dāng)于裂變拉新。

映射到數(shù)云麒麟的會員底層邏輯架構(gòu)，就是“人”和“會籍”分離，好處是操作更靈活，想象空間更大。

葉絢舉例說，“一卡對多人”：因為可設(shè)置副卡且支持轉(zhuǎn)讓，所以入會可以更省錢。又因為主副卡關(guān)系一目了然，如果對副卡持有者進行滿減券、商品券等優(yōu)惠刺激，可引導(dǎo)激勵副卡轉(zhuǎn)正……這些都是提升會員量的運營手段。

而支持“一人對多卡”的邏輯設(shè)計，也能在從好友體驗卡/副卡轉(zhuǎn)成付費會員卡的過程中，保證會員數(shù)據(jù)的完整性和有效性。“體驗卡/副卡的訂單數(shù)據(jù)會同步到新辦理的正式會員卡里，這對后期的會員數(shù)據(jù)分析，如品類、商品偏好等很重要。”

劉陽補充說，倉儲會員店有良好的會員數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，對會員數(shù)據(jù)的分析、洞察不僅能反哺供應(yīng)鏈，還能提高管理能力，如選品等，同時一張標(biāo)明了“賺回N倍卡費”的年度賬單，也是個很好續(xù)費的勾子。

葉絢盤點了市面上商超企業(yè)入局倉儲會員店采用的幾種模式。

一類是基于不同場景的業(yè)態(tài)補足。如盒馬。

盒馬mini、盒馬鮮生等滿足的是近場的即時性消費需求，選址多集中于住宅小區(qū)、購物中心和商務(wù)寫字樓等。而盒馬X會員店對應(yīng)的則是遠場的一次性采購需求，選址更偏、商品大包裝，適合周末一家人自駕采買。兩者是互補關(guān)系，滿足的是同一批人的不同需求。

另一類是老代新，如永輝、家樂福、麥德龍等，都是在原址基礎(chǔ)上，將老店改造成新的倉儲會員店，換種形式繼續(xù)服務(wù)同一批人。

葉絢說，上述兩種模式都能有效避免了新業(yè)態(tài)和主營業(yè)態(tài)的競合關(guān)系，其中會員量和商品力是商超企業(yè)入局倉儲會員店時尤需注意的兩點。“選址如何，會不會和老店直接搶客源，有沒有避開強勢區(qū)域？商品力夠不夠，有沒有選品、議價優(yōu)勢？……”

劉陽補充說，由于倉儲會員店和傳統(tǒng)商超的商業(yè)邏輯完全不同，從供應(yīng)鏈體系、管理班子再到配套系統(tǒng)，都應(yīng)該重新搭建、另起爐灶。

最后的話

近年來，新型零售模式不斷涌現(xiàn)，其本質(zhì)更像是基于傳統(tǒng)售賣場景的分離式發(fā)展。

折扣店是對超市臨保商品柜的延伸，生鮮超市對應(yīng)的是超市生鮮區(qū)（包括生鮮及餐飲）和菜場，美妝集合店是獨立了的超市日化區(qū)、商場1樓專柜，即時零售則把便利店和臨街小賣部線上化……

當(dāng)一種新業(yè)態(tài)興起，其概念往往很新，帶給消費者的新鮮感很強、價值感也很高，加上盤子基數(shù)還小，所以看似增長潛力很大。但轉(zhuǎn)型探局仍需謹(jǐn)慎，就像倉儲會員店和大賣場都是商超，都做會員，但如前所述，此會員非彼會員，盈利模式不同，玩法也不同。

回頭看“狂飆”中的倉儲會員店，賽道有多擠？據(jù)不完全統(tǒng)計，截至2022年底，僅上海一地就有16家會員店，且2023年，山姆、麥德龍仍有開店計劃。按家樂福CEO田睿的規(guī)劃，3年后，上海消費者開車15分鐘就會有一家家樂福會員店。

的確，城市下沉、城市中心店、線上線下一體化、全國配送……入局者還在搏市場的更多可能性，但這恰是因為競爭激烈的緣故。同時，倉儲會員店存在天然的天花板，目標(biāo)客群（中產(chǎn)+有車+有孩）決定了它的體量上限。

而商超零售卻有著萬億的體量，容得下更多的想象力，比如家家悅通過跨業(yè)態(tài)會員體系整合模式，以點帶面地盤活會員貢獻、最大化會員價值；又比如胖東來用極致的服務(wù)做好老客生意，雖薄利多銷但大獲其利……

狂飆很颯，但理清邏輯，讀懂模式，理性入局，或許才是商超行業(yè)轉(zhuǎn)型探路時該有的姿勢。