這幾個層次企業(yè)的區(qū)別，如果我們放在現(xiàn)在疫情的大背景下來看就是：后面兩個層次的企業(yè)其實已經(jīng)受到了更大的沖擊與影響，因為IT并沒有幫助他們完成一個在數(shù)字化時代疫情特殊情況下，通過遠(yuǎn)程辦公來進(jìn)行真正的協(xié)作辦公和協(xié)作生產(chǎn)的效果。

但是如果你已經(jīng)是 IT 定義業(yè)務(wù)的話，那么本身就意味著你已經(jīng)是這個世界上一個唯一的供應(yīng)商，在你所處的行業(yè)內(nèi)就會有著壟斷性的地位。

那么如何能讓我們的企業(yè)做到軟件定義業(yè)務(wù)，實現(xiàn)「IT Define Business」呢？顧宇也給出了他的一些建議。

知名科技公司的組織架構(gòu)

在工具落地建成的六個月之后，工具的投資可能就不會再產(chǎn)生新的價值，瓶頸也就隨之而來。這就是經(jīng)濟學(xué)里的邊際收益遞減規(guī)律——只是單獨增加某一要素，它的邊際收益一定是逐漸遞減的。很多企業(yè)也是在這個階段數(shù)字化轉(zhuǎn)型的腳步就停滯不前。接下來所能做的就是不斷優(yōu)化流程和不斷地替換工具。而這些都不會帶來質(zhì)的轉(zhuǎn)變，只有我能從上到下重新梳理我的企業(yè)數(shù)字化策略的時候才能帶來質(zhì)的改變。通過對產(chǎn)出價值的度量很容易得到這個結(jié)論。

DevOps 的主要阻力來自于組織內(nèi)部的思想，特別是工作者自身的素質(zhì)提升。做產(chǎn)品的思維和做項目的思維是不同的。做產(chǎn)品需要考慮如何用杠桿原理撬動最大的價值。而做項目則只是固定在一個回報率上，當(dāng)然這個回報率也會隨著競爭者的增加而遞減。國內(nèi)很多的組織的高管很難意識到自己是組織的瓶頸，即便是遇到了，也很難變革。每個企業(yè)都有自己的文化和基因，不可能通過復(fù)制另外一個企業(yè)而生存，也不可能把對方的高管挖過來而成功。都要走出自己的路。這個時候就需要外部顧問的力量。從第三方的角度來觀察和提供那些被忽略的事實和“房間里的大象”。