企服點(diǎn)評(píng)專家團(tuán)王智遠(yuǎn)：裁員，什么在發(fā)生變化？
不知從什么時(shí)候發(fā)日?qǐng)?bào)都不敢太早；每天盡量讓自己看起來(lái)很忙碌，其實(shí)有些事半天都可以搞定；很擔(dān)心別人打自己小報(bào)告，大家都在想部門誰(shuí)會(huì)被裁，裁后怎么找工作等。
別心酸，這種感受我非常可以理解。
優(yōu)勝劣汰的叢林法則從來(lái)都未變過(guò)，只不過(guò)最近表現(xiàn)的愈發(fā)明顯罷了，每年三四月都是各公司戰(zhàn)略調(diào)整的關(guān)鍵期，肯定會(huì)有部分業(yè)務(wù)做整合；如果不幸被裁該怎么辦呢？
網(wǎng)絡(luò)上有許多關(guān)于維護(hù)自己利益的內(nèi)容不做闡述。
我更想和你聊聊關(guān)于整體環(huán)境的變化以及工作的目的和未來(lái)發(fā)展的一些看法，因?yàn)樵谖已壑?strong>“工作不止于賺錢”，個(gè)人也不應(yīng)該是陷入內(nèi)卷的狀態(tài)。
通過(guò)創(chuàng)造價(jià)值來(lái)確定自我在社會(huì)或公司中存在的意義才是正確所追求的。
假設(shè)你被繁雜的事物阻擋消磨意志，奮斗的動(dòng)力也就自然下降；而我們真正缺少的也未必是錢，而是變化下對(duì)社會(huì)的「適應(yīng)性」。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為什么會(huì)裁員？三個(gè)原因：1）流量見頂，2）年齡危機(jī)，3）管理變革。
從中概股的市場(chǎng)表現(xiàn)可以看出，早些年的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)除依靠中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)紅利外，更依靠“壟斷”或戰(zhàn)略投資來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)資本的快速累積，并把自我生態(tài)護(hù)城河做大做強(qiáng)。
進(jìn)而結(jié)合第49次《中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)網(wǎng)民規(guī)模達(dá)10.32億，普及率達(dá)73%。
所以會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)流量能力已經(jīng)接近峰值，沒(méi)有新的增長(zhǎng)空間，那平臺(tái)型企業(yè)的戰(zhàn)略便會(huì)從“瘋狂燒錢”到“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”轉(zhuǎn)變。
要知道過(guò)去流量豐富時(shí)代，各個(gè)賽道都有新機(jī)會(huì)。
多半創(chuàng)業(yè)者可以通過(guò)故事推動(dòng)發(fā)展，當(dāng)年大家的共識(shí)只要跑通業(yè)務(wù)模式背后就不擔(dān)心資本的輸血，拿到投資后可以“高薪挖人”。
現(xiàn)在隨著垂直領(lǐng)域空間越來(lái)越小，各家沒(méi)有新的方向“盈利能力”就成為一級(jí)市場(chǎng)重要關(guān)注要素。
加上各種宏觀政策要求，各家就需要盡快鞏固主營(yíng)業(yè)務(wù)，并減緩擴(kuò)張速度投入到大方向上去。
由于早一批互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者也開始邁入35歲+的年齡，各種技術(shù)能力要求已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)有環(huán)境，企業(yè)為縮減成本保留實(shí)力同時(shí)還要加大新技術(shù)投入，那就不得不從“人力”下手，優(yōu)化組織也就成為必要手段。
通過(guò)騰訊2021年業(yè)績(jī)報(bào)告可以看出，全年投入反而只增不減，花費(fèi)最多在技術(shù)方面。
芯片、操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)、服務(wù)器等多項(xiàng)領(lǐng)域高達(dá)518.8億，同比增長(zhǎng)33%；無(wú)獨(dú)有偶，這些關(guān)鍵詞也出現(xiàn)在阿里、美團(tuán)等企業(yè)財(cái)報(bào)中。
資本的流動(dòng)從TOC轉(zhuǎn)向TOB，背后代表大型企業(yè)對(duì)新型技術(shù)人才的需求量會(huì)大大增長(zhǎng)，縮減的便在運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)以及早期投資沒(méi)有良好業(yè)績(jī)的各種小事業(yè)部和重合的產(chǎn)品上。
由此可見，共同推動(dòng)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展是未來(lái)10年的方向。
除商業(yè)模式的舊業(yè)務(wù)整頓外，變化也突出在「組織管理」上；傳統(tǒng)企業(yè)做戰(zhàn)略是時(shí)間邏輯，3年、5年、即使擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展依然呈現(xiàn)“線性狀態(tài)”，現(xiàn)在要求企業(yè)改變固有思維。
舉個(gè)例子：
原來(lái)快消品公司，用戶和品牌的關(guān)系是買完即走；現(xiàn)在企業(yè)是「市場(chǎng)半開放化狀態(tài)」，買完商品還要讓用戶成為品牌視角下的KOL、KOC，長(zhǎng)期綁定利益關(guān)系。
也就是說(shuō)，大企業(yè)的管理變革首先會(huì)朝著一個(gè)處于時(shí)間軸上遠(yuǎn)處的點(diǎn)無(wú)限靠近，其次通過(guò)“耗散”變成以核心團(tuán)隊(duì)為中心的協(xié)同模式運(yùn)作。
把原本每個(gè)部門層級(jí)匯報(bào)變成OKR模式進(jìn)行，打破內(nèi)部溝通壁壘。
如同鬧鐘的中心軸一樣，所有的指針都圍繞它運(yùn)轉(zhuǎn)，這樣的發(fā)展規(guī)則是非線性的空間邏輯；即便未來(lái)企業(yè)發(fā)展生態(tài)，也可以同時(shí)在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上拓展出多個(gè)戰(zhàn)略空間。
換個(gè)角度，其他戰(zhàn)略空間或者業(yè)務(wù)單元就變成“自組織”模型，對(duì)戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)部門來(lái)說(shuō)，此前制定的規(guī)劃就轉(zhuǎn)換成了支持和集合功能。
簡(jiǎn)單說(shuō)，要把老業(yè)務(wù)變成“協(xié)同化”，每個(gè)模塊只需一個(gè)負(fù)責(zé)人來(lái)調(diào)動(dòng)內(nèi)外資源，即可完成。
早些年企業(yè)做創(chuàng)新業(yè)務(wù)會(huì)在“固有組織架構(gòu)”中進(jìn)行，現(xiàn)在基本都是以事業(yè)部為主。
再看快消品公司孵化單品牌或“針對(duì)各渠道的運(yùn)營(yíng)”，也從原本以（設(shè)計(jì)中心、運(yùn)營(yíng)中心）為架構(gòu)變成“拼多多運(yùn)營(yíng)事業(yè)部、京東事業(yè)部”的作戰(zhàn)。
有關(guān)自組織信息，大多數(shù)人一點(diǎn)概念都沒(méi)有。
領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人肖知興在書籍《中國(guó)人為什么組織不起來(lái)》中把組織分為三種模型：1）靠軍事化運(yùn)作的初級(jí)組織，2）靠私人關(guān)系的原始組織，3）靠共同價(jià)值觀的自組織
企業(yè)的初成期屬于“無(wú)組織”，創(chuàng)始人通過(guò)找到某個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)開始靠關(guān)系邀請(qǐng)志同道合的伙伴建立原始組織。
大家基于普遍主義原則、自愿選擇和內(nèi)心信奉三個(gè)條件建立「共同價(jià)值觀」；隨著人員的擴(kuò)張，在原始價(jià)值觀上人力部門建立行為準(zhǔn)則，發(fā)展中若有人無(wú)視會(huì)承擔(dān)重大后果。
各部門溝通越來(lái)越順暢，并能有序開展各類合作，那這套模式就成為“對(duì)內(nèi)凝聚力、對(duì)外適應(yīng)力”的長(zhǎng)期價(jià)值觀。
可不幸的是，企業(yè)發(fā)展業(yè)務(wù)過(guò)程中自然少不了“競(jìng)爭(zhēng)”。
組織就要把不同類型的人聚集在一起，上下級(jí)、扁平化、平臺(tái)式各種管理方式就會(huì)出現(xiàn)，這種機(jī)制會(huì)讓團(tuán)隊(duì)愈發(fā)臃腫效率低下，就需要不斷做加減法來(lái)保證組織活力。
華為能成為萬(wàn)眾矚目的企業(yè)之一，一個(gè)重要原因在于任正非先生的思想源頭擺脫商學(xué)院模式的理論框架，他認(rèn)為經(jīng)濟(jì)學(xué)的很多理論和計(jì)算方法都源于物理啟發(fā)，在人性面前做好“熵”方能保證企業(yè)活力。
你可以把公司看做成為知識(shí)體系，我它分為兩種類型：1）系統(tǒng)知識(shí)，2）本地知識(shí)
公司單一業(yè)務(wù)所覆蓋的運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷、產(chǎn)品技術(shù)統(tǒng)成為“前者”，類似于你經(jīng)常使用的筆記版電腦，性能和體驗(yàn)度的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)直接決定市場(chǎng)規(guī)模有多大。
本地知識(shí)是需求端，消費(fèi)者想買什么，用什么方式，在什么場(chǎng)景下是本地化可以決定的。
隨便舉個(gè)例子：
你去麥當(dāng)勞、肯德基訂購(gòu)份炸雞，盡管烹飪由門店廚師為你制作，可有關(guān)炸雞翅的油溫腌料比例控制在多少都總部確認(rèn)后最終下達(dá)給門店。
亦或者大家都說(shuō)海底撈服務(wù)好，一個(gè)重要因素是他們每個(gè)服務(wù)員都擁有為客戶抹零、打折、送禮物、甚至面單退送菜品的權(quán)利。
那你說(shuō)這服務(wù)是總部提供的嗎？并不是。“默認(rèn)模式的人“不過(guò)是把SOP做好的同時(shí)也把權(quán)利劃分給一線人員。
回過(guò)頭把眼光放到市場(chǎng)管理上，凡是在一線體驗(yàn)做的“優(yōu)秀的終端門店”一般都有“自組織”基因在當(dāng)中；他們“大區(qū)與大區(qū)之間”或“大區(qū)與總部之間”縱橫協(xié)調(diào)都游刃有余。
再看那些因?yàn)楹谔禊Z事件（除宏觀政策要素外）受到影響的民營(yíng)企業(yè)，基本管理模式都在低價(jià)值鏈端徘徊，并沒(méi)有真正意義上把“系統(tǒng)模式”與“本地模式”的端到端流程結(jié)構(gòu)打通。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同，早把這套思維引入到組織中。
比如，從大視角看無(wú)邊界擴(kuò)張的“字節(jié)系”和“美團(tuán)系”，一個(gè)非常相同的內(nèi)核是“基于算法分發(fā)的星形網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，該內(nèi)核直接決定邊界的大小。
頭條作為飛輪的底盤，西瓜視頻和火山視頻作為第二層飛輪，抖音作為第三層飛輪。
美團(tuán)團(tuán)購(gòu)起身，延伸出各種其他類目，彼此之間均是飛輪算法共享，用戶相互引流實(shí)現(xiàn)類目之間深度打通，進(jìn)而通過(guò)算法帶來(lái)粘性實(shí)現(xiàn)留存、變現(xiàn)、構(gòu)建起商業(yè)護(hù)城河。
很多人說(shuō)，字節(jié)和抖音神奇的地方是“公司并沒(méi)有很多UGC生產(chǎn)者”卻集中中國(guó)幾億用戶；美團(tuán)沒(méi)有自己的餐廳卻聚集400萬(wàn)左右外賣員（數(shù)據(jù)來(lái)源：2021年財(cái)報(bào)），這背后機(jī)制是什么協(xié)同模型呢？
早些年頭條的運(yùn)營(yíng)模型和微博相似，均屬于社區(qū)形態(tài)產(chǎn)品，唯一區(qū)別在一個(gè)重“信息流”成分，一個(gè)偏向“社交”。
他們的場(chǎng)是APP，貨是內(nèi)容，驅(qū)動(dòng)人帶來(lái)更多用戶的根本是補(bǔ)貼用戶成為平臺(tái)的KOL。
吸引用戶到平臺(tái)的動(dòng)力就圍繞“優(yōu)質(zhì)內(nèi)容”和“創(chuàng)作者”展開，兩者持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)下來(lái)是一套自循環(huán)過(guò)程。
美團(tuán)也同樣，一方面解決用戶用餐問(wèn)題，另一方面滿足騎手賺外快的需求。
以前“默認(rèn)系統(tǒng)”與“本地知識(shí)”存在兩種形態(tài)，現(xiàn)在前后者均可以由用戶參與進(jìn)來(lái)，好比小米造出的第一款手機(jī)是來(lái)自“米粉”社區(qū)，完美日記推出新品會(huì)基于“老用戶反饋”。
種種現(xiàn)象背后造成市場(chǎng)端的分工也會(huì)發(fā)生變化，以前市場(chǎng)靠企業(yè)砸錢帶來(lái)增量，現(xiàn)在市場(chǎng)靠用戶社交裂變，這一切實(shí)則慢慢在倒逼組織變革。
由于一系列協(xié)同關(guān)系發(fā)生變化，越來(lái)越多公司會(huì)選擇將一些項(xiàng)目進(jìn)行外包來(lái)減少成本，企業(yè)做某個(gè)項(xiàng)目中的各種專業(yè)角色招聘下來(lái)需巨額薪水，若外包化也許3個(gè)月就能搞定。
進(jìn)一步說(shuō)，項(xiàng)目管理和交付是超級(jí)麻煩的事，外包可以不追過(guò)程只關(guān)注結(jié)果。
當(dāng)然，現(xiàn)在時(shí)代也已經(jīng)發(fā)展到“自組織”分工協(xié)助的階段，大家各司其職就可完成，一方面舒緩企業(yè)壓力，另一方面?zhèn)€人也可得利。
彼得·德魯克早在《巨變時(shí)代的管理》書中闡述，未來(lái)幾年為組織工作的人中，“不隸屬于組織的員工數(shù)”會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)“隸屬于組織的員工數(shù)”。
2004年《財(cái)富》雜志訪談中他更大膽地說(shuō)：
對(duì)那些沒(méi)有可能進(jìn)入高層的管理者你都可以把他外包出去，這也剛好符合自組織的發(fā)展理論，從無(wú)組織到“有”再到“臃腫”，進(jìn)而熵減，循環(huán)變化。
坦率講，我們目前處于從第二代互聯(lián)網(wǎng)向第三代互聯(lián)網(wǎng)（Web3.0）的過(guò)渡時(shí)期，過(guò)程大約會(huì)持續(xù)10-15年，結(jié)果徹底重塑互聯(lián)網(wǎng)和全球數(shù)字經(jīng)濟(jì)。
和我們有什么重要關(guān)系？
Web1.0核心是“只讀”，涵蓋1990年代和2000年代初期，當(dāng)時(shí)網(wǎng)絡(luò)只有一個(gè)功能即“顯示信息”。
2.0主要以“讀和寫”為主，時(shí)間從2000年代到今天各大科技公司運(yùn)用技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品，讓個(gè)人數(shù)據(jù)存儲(chǔ)在平臺(tái)中。
那Web3.0呢？數(shù)據(jù)不會(huì)歸屬于某個(gè)集中化的實(shí)體，而是共享狀態(tài)，通過(guò)糅合（Mashup）技術(shù)對(duì)我們生成的內(nèi)容信息進(jìn)行整合。
使信息更加完善并方便檢索，最后實(shí)現(xiàn)數(shù)字通信、信息網(wǎng)絡(luò)、媒體與業(yè)務(wù)智能的融會(huì)貫通。
換個(gè)視角，把它結(jié)合外包經(jīng)濟(jì)看：
現(xiàn)在絕大部分靈活用工都是通過(guò)“線上完成”，也就是說(shuō)，短期它已經(jīng)成為產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展中的一環(huán)，長(zhǎng)期這種結(jié)構(gòu)的變化實(shí)則讓人適應(yīng)「線上自組織式」的分工協(xié)助，你的行為都會(huì)成為數(shù)據(jù)記錄。
國(guó)務(wù)院數(shù)據(jù)指出，中國(guó)靈活就業(yè)人口已經(jīng)突破2億，多所高校發(fā)布的2021年就業(yè)報(bào)告發(fā)現(xiàn)“靈活就業(yè)”已經(jīng)成為就業(yè)中一項(xiàng)長(zhǎng)期數(shù)據(jù)；如清華大學(xué)生畢業(yè)靈活就業(yè)比例為13.6%。
如果我們看遙遠(yuǎn)發(fā)達(dá)地區(qū)的產(chǎn)業(yè)鏈會(huì)發(fā)現(xiàn)，許多軟件的外包其實(shí)早交給其他發(fā)展中國(guó)家，也就有了班加羅爾的誕生。
再?gòu)纳鐣?huì)分工考慮，不論是農(nóng)業(yè)、工業(yè)、服務(wù)業(yè)都是種外包模式下的零工經(jīng)濟(jì)，不過(guò)這種模式更偏向合作，就好比你把養(yǎng)豬權(quán)利外包給養(yǎng)豬戶而我主要負(fù)責(zé)糧食。
現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)SaaS類產(chǎn)品基本也在遵循此模式，通過(guò)建立市場(chǎng)分銷制體系，與KOL進(jìn)行合作招募代理商，減少公司養(yǎng)活大量銷售人員的問(wèn)題，省出的錢本質(zhì)做了“關(guān)系的平均分配”。
由此，大家以前的個(gè)體戶更趨于線下生意，做個(gè)五金店、開個(gè)小超市來(lái)依靠周邊三公里的客流存活。
那個(gè)年代的信息流通不高，需要中間環(huán)節(jié)來(lái)解決“物資傳輸”問(wèn)題；現(xiàn)在早已飽和個(gè)體戶也開始轉(zhuǎn)移線上，不論你在哪個(gè)平臺(tái)開店都需要“會(huì)說(shuō)、寫”的基礎(chǔ)能力。
所以經(jīng)過(guò)7年互聯(lián)網(wǎng)職場(chǎng)生涯，我看到的是：
“人要有一技之長(zhǎng)是非常重要的”,這種思維不過(guò)是把以前的線下會(huì)“開早餐店炸油條”轉(zhuǎn)化成為線上“你會(huì)什么”？
2014年得到創(chuàng)始人羅振宇提出的“U盤生存”引起不小爭(zhēng)議，他用16個(gè)字總結(jié)未來(lái)中國(guó)人必須適應(yīng)的工作方式“自帶信息，不裝系統(tǒng)，隨時(shí)拔插，自有協(xié)作”。
冷靜思考下，難道現(xiàn)在你不應(yīng)該擁有此能力嗎？
那么，面臨工作5年以下的人被裁，優(yōu)化簡(jiǎn)歷尋找前景不錯(cuò)的行業(yè)深造是最佳機(jī)會(huì)。
而對(duì)7年以上的人，假設(shè)去公司沒(méi)有多大上升空間，我想你應(yīng)該冷靜思考“工作的意義”是什么？
很多人回答，我已經(jīng)不再吃老板給我畫的餅，我的目的是“掙錢”，那掙夠了之后呢？一般會(huì)存在兩種答案：1）消費(fèi)類，2）創(chuàng)造類
有關(guān)消費(fèi)類買名牌、去旅游、買住幾千平的大hose、睡了吃吃了睡，這種看上很誘人的生活真正體驗(yàn)后會(huì)發(fā)現(xiàn)循環(huán)往復(fù)過(guò)幾十年也很無(wú)趣。
我身邊也不乏有幾個(gè)“千萬(wàn)級(jí)”小資的人，經(jīng)調(diào)研他們反饋非常一致，“長(zhǎng)期玩樂(lè)”會(huì)讓人有恐慌感。
而恐懼來(lái)源是沒(méi)辦法和現(xiàn)實(shí)社會(huì)中的人協(xié)同一起創(chuàng)造價(jià)值，來(lái)確認(rèn)自我還有什么意義。
關(guān)于創(chuàng)造我得到的答案有寫作、做VC、開公司諸如此類；認(rèn)真想下，這不也是在工作嗎？
只不過(guò)不再為別人打工，其實(shí)為自己工作要更辛苦風(fēng)險(xiǎn)更大，這是你想要的財(cái)富自由嗎？并不是。
直白點(diǎn)講，我們通過(guò)工作想要的并不止于“錢”而是“自由”，多數(shù)人更深層希望自我不依靠企業(yè)還能過(guò)得很好。
那誰(shuí)阻止你去創(chuàng)造價(jià)值了呢？1）依賴性，2）適應(yīng)能力
很多人在年輕時(shí)總想去一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期待幾十年，到30歲后雖攢一些資金卻發(fā)現(xiàn)面試沒(méi)人要。
得到的反饋基本相似，“并不是你太貴，而是以前所做之事都局限在某個(gè)模塊無(wú)法適應(yīng)全局”。
現(xiàn)在時(shí)代，換成老板角度你會(huì)聘請(qǐng)他來(lái)干什么？所以依賴性會(huì)讓你的適應(yīng)力下降，它是用錢無(wú)法購(gòu)買的。
我們應(yīng)該在年輕時(shí)讓自己能力變得更靈活，要把工作當(dāng)成“試煉場(chǎng)”隨時(shí)有離開的能力才是當(dāng)下所需。
拿什么來(lái)適應(yīng)這個(gè)變化的時(shí)代？近些年我一直踐行「學(xué)習(xí)-吸收-提煉-應(yīng)用—反饋優(yōu)化—刻意練習(xí)-反向輸出」7步走的閉環(huán)循環(huán)方式。
首先你需要改變“我以前不會(huì)”的思維方式，美團(tuán)創(chuàng)始人王興在2012年2月19日微博談到：
上周五開會(huì)時(shí)一位年輕同事的話至今回蕩在耳邊，因會(huì)議結(jié)束較晚但當(dāng)時(shí)整理會(huì)議紀(jì)要需要用VISIO畫流程圖，我問(wèn)她會(huì)用嗎？她毫不猶豫地說(shuō)“我可以學(xué)”。
我認(rèn)為這四個(gè)字并不是雞湯，它是基礎(chǔ)態(tài)度。
其次若你不是技術(shù)工程師之類硬背景，當(dāng)下你還需要“能說(shuō)或能寫”的能力，關(guān)于它的好處太多，但這里有兩個(gè)重要條件：
1）不要在意讀者點(diǎn)擊率，2）增加鄰近可能性（adjacent possible）
早期盡可能去輸出些有關(guān)自我專業(yè)能力的東西，U盤理念中的“自帶信息”本身是對(duì)質(zhì)量的要求。
你做什么，會(huì)什么？別人想跟你建立什么有效鏈接、這些問(wèn)題背后實(shí)則透露出“專業(yè)能力”；如同：
我想找一名架構(gòu)師來(lái)輔助做產(chǎn)品后臺(tái)，那你覺(jué)得我會(huì)搜索什么？當(dāng)然是與架構(gòu)或產(chǎn)品相關(guān)的知識(shí)對(duì)不對(duì)？
假設(shè)我剛好看到你的內(nèi)容很專業(yè)又系統(tǒng)，是不是就很渴望的想找到你的聯(lián)系方式呢？過(guò)程中，你就可以設(shè)計(jì)自己的變現(xiàn)模式。
現(xiàn)在已經(jīng)不是滿大街鋪雞湯的時(shí)代，身邊的人愈發(fā)理性；那么，在網(wǎng)絡(luò)中要分分鐘思考「有效」這兩個(gè)字。
開始階段我不太希望你注重點(diǎn)擊率，這樣才可以有持續(xù)動(dòng)力創(chuàng)造出高質(zhì)量的內(nèi)容；被他人命題，為KPI趕出的東西過(guò)程痛苦，出來(lái)的文字也多為矯揉造作的怪物。
有關(guān)鄰近可能性最初由生物學(xué)家 Stuart Kauffman 提出，意指生命原始湯（primordial soup)內(nèi)分子見所有可能發(fā)生的化學(xué)反應(yīng)；在這個(gè)初期，動(dòng)物植物甚至人腦更復(fù)雜的東西是不可能出現(xiàn)的。
你可以把它看成未來(lái)的影子，在現(xiàn)有事物的邊緣徘徊，提供一個(gè)將現(xiàn)狀重新組合的線路圖，它會(huì)隨著你的變化發(fā)生一系列變化。
簡(jiǎn)單點(diǎn)，你要將“自己的專業(yè)”變成“喜歡的事情”或“喜歡的事情變成專業(yè)”，然后結(jié)合專業(yè)內(nèi)容（視頻、文字）的輸出盡可能讓它往體系化靠攏，最后可以復(fù)利。
想想看，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，從BP撰寫、項(xiàng)目路演、品牌策劃、落地執(zhí)行、顧問(wèn)服務(wù)哪個(gè)環(huán)節(jié)不需要“說(shuō)或?qū)?rdquo;？
未來(lái)沒(méi)有這兩個(gè)能力你可能面臨“公司淘汰后自由職業(yè)市場(chǎng)的二次淘汰”，當(dāng)然我并沒(méi)有販賣焦慮的意思。
最近服務(wù)的幾家公司，老板都認(rèn)知到“將專業(yè)的事情交給專業(yè)的人”。
他們相信價(jià)值最大化的關(guān)鍵在于“集中資源、精煉團(tuán)隊(duì)、分工協(xié)助、避免組織臃腫”，這也許是未來(lái)企業(yè)的工作方式。
面對(duì)裁員老板和你一樣焦慮，他業(yè)務(wù)受挫，你生活被影響。
但這些都沒(méi)用，試著想想關(guān)鍵問(wèn)題點(diǎn)在哪里？
老子《道德經(jīng)》說(shuō)“道生一、一生二、二生三、三生萬(wàn)物”，我的理解是“萬(wàn)事萬(wàn)物只有變化才會(huì)充滿生機(jī)”。
請(qǐng)把自己變成自組織中的一環(huán)，隨時(shí)可以與公司發(fā)生關(guān)系。
本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)：王智遠(yuǎn)
