編者按：本文來自微信公眾號(hào)“硅谷銷售研究院”（ID:WinningByDesign），作者：硅谷藍(lán)圖Patrick，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

今天中國的SaaS企業(yè)，即便一開始憑借較高的增速跑到A輪B輪，繼續(xù)往前跑的后勁就會(huì)開始不足。

之前欠下的一些管理債，在規(guī)模化階段讓公司開始撞到墻。

出現(xiàn)這樣的問題，CEO就要去考慮，是不是自己和高管團(tuán)隊(duì)被原來背景造成的認(rèn)知局限了？

做為咨詢公司，這種問題我們經(jīng)常遇到。有趣的是，越是領(lǐng)先的公司和團(tuán)隊(duì)越是會(huì)對(duì)自己提出這樣的疑問。

我們總結(jié)，國內(nèi)SaaS公司后勁不足，長不大的內(nèi)因一般有兩個(gè)。

一是傳統(tǒng)軟件思維，二是To C思維。

這兩個(gè)思維方式對(duì)中國SaaS的誤導(dǎo)極深。

大家不要小看思維方式的問題。CEO和高管團(tuán)隊(duì)的思維方式能夠在方方面面影響企業(yè)的運(yùn)營和每天的決策，潤物無聲的改變一家公司。

你可能創(chuàng)業(yè)的時(shí)候是想做一家2B的SaaS公司。幾年之后再看，突然發(fā)現(xiàn)自己就是一家傳統(tǒng)軟件或者2C的公司。

這兩種思維模式都沒有錯(cuò)，但是放在SaaS身上就錯(cuò)了，SaaS模式的價(jià)值就沒有了。

什么是傳統(tǒng)軟件思維？包括但不限于：

一，一切為了關(guān)單，新簽至上

二，銷售迷信技術(shù)優(yōu)勢(shì)

三，以為規(guī)模化的唯一方式，是給銷售加人

四，不重視過程，一切結(jié)果導(dǎo)向

什么是2C思維？包括但不限于：

一，爆品思維

二，平臺(tái)思維

三，不重視服務(wù)

四，數(shù)據(jù)不是太少，而是太多

兩者對(duì)中國SaaS企業(yè)的現(xiàn)狀影響極深。也難怪，中國的SaaS作為一個(gè)群體其實(shí)還完全沒有到走通的狀態(tài)。SaaS企業(yè)的CEO不是來自傳統(tǒng)軟件就是2C的背景，有點(diǎn)慣性思維情有可原。但是SaaS本身有一套自己的思維方式。中國SaaS要想長大，CEO和高管團(tuán)隊(duì)必須用真正的SaaS思維武裝自己。用傳統(tǒng)軟件的思維來做SaaS，可以說是中國SaaS起不來的最大原因。

什么是傳統(tǒng)軟件思維？主要體現(xiàn)在四個(gè)方面。

第一， 一切為了關(guān)單，新簽至上。

圍繞這個(gè)思維方式傳統(tǒng)軟件還產(chǎn)生了不少的銷售方法論，目的都是為了提升一線銷售的贏單率。

對(duì)傳統(tǒng)軟件來說這個(gè)無可厚非，因?yàn)樗麄?0%的客戶生命周期價(jià)值（LTV）是在第一年收到的。

但是SaaS不一樣。80%的LTV是在第一年之后收到的。

因?yàn)榈谝荒甑牡涂蛦蝺r(jià)，SaaS開始賺錢往往要從第二年開始。

這就說明SaaS的客戶關(guān)系必須是長期的。

在這里新簽至上的思路行不通。

舉幾個(gè)例子吧。

默許一線在銷售階段把牛吹大，先簽進(jìn)來再說，客戶對(duì)產(chǎn)品的期望值屬于售后“管理”的工作。這種做法會(huì)直接影響續(xù)費(fèi)續(xù)簽，甚至第一筆回款。

銷售階段推崇大單。因?yàn)閭鹘y(tǒng)軟件第一單收完之后后面即便能夠正常收到，相對(duì)第一單也是小數(shù)字了。結(jié)果是銷售階段越來越復(fù)雜，周期越來越長，預(yù)測(cè)性也越來越差，因?yàn)榇髥蔚奶攸c(diǎn)就是容易從一個(gè)季度滑到下一個(gè)季度。而SaaS的打法講究的是快速切入。大家看到了吧，新簽至上的業(yè)務(wù)邏輯跟SaaS的邏輯是相反的，會(huì)讓SaaS模式失去價(jià)值。現(xiàn)實(shí)情況是，在中國還有很多用傳統(tǒng)軟件思維運(yùn)營的SaaS公司。怎么讓他們成為真正的SaaS企業(yè)，也是我們經(jīng)常提供的幫助之一。

第二，銷售迷信技術(shù)優(yōu)勢(shì)

傳統(tǒng)軟件依靠先進(jìn)技術(shù)打動(dòng)客戶的思維方式可謂根深蒂固。似乎只要技術(shù)先進(jìn)，客戶就會(huì)買單。

SaaS更加不用說了。我們的技術(shù)更加先進(jìn)，更需要第一時(shí)間給客戶做詳細(xì)說明。

銷售第一次與客戶見面，通常就是打開PPT介紹產(chǎn)品。說了兩個(gè)小時(shí)，才發(fā)現(xiàn)客戶需求不對(duì)。

不僅是一線銷售，CEO與重要客戶的第一次見面，也是習(xí)慣性的先用PPT介紹產(chǎn)品技術(shù)。我把這叫做在技術(shù)里面尋找安全感。

迷信技術(shù)的思維造成了銷售方式的系統(tǒng)性落后。

客戶想要的從來都不是技術(shù)和產(chǎn)品，他們想要的是解決他們問題之后產(chǎn)生的效果，而且是持續(xù)效果，能夠讓他們持續(xù)付費(fèi)的效果。

所以銷售方法必須能夠圍繞客戶旅程每個(gè)階段的預(yù)期效果提供對(duì)應(yīng)的價(jià)值，設(shè)計(jì)相應(yīng)的打法套路和話術(shù)。

先從把客戶痛點(diǎn)搞清楚開始。

第三，以為規(guī)模化的唯一方式，是靠在銷售階段加人

我以前說過，加銷售是個(gè)上癮的事情。假設(shè)原來銷售就有一定的體系，銷售的工作包括自拓的話，人一多商機(jī)就會(huì)多，大家越發(fā)的忙忙碌碌，看上去很熱鬧。

但是一旦加人，人效馬上下來，因?yàn)樾氯诵枰榔拢芾砟芰π枰M(jìn)。這個(gè)管理能力不僅是管人的能力，還有管理軟件工具和數(shù)據(jù)架構(gòu)的能力。運(yùn)營體系的能力也需要急速優(yōu)化。

如果原來基礎(chǔ)沒打好就放量規(guī)模化，在這個(gè)階段出錯(cuò)的概率很大。

很多融到C/D輪甚至上市后的所謂SaaS公司，放量之后反而團(tuán)隊(duì)規(guī)模大幅萎縮的，或者在規(guī)模化階段燒了大錢的，除了技術(shù)上走的彎路之外，主要問題就是把規(guī)模化想簡單了。

以為銷售加速，加銷售即可。

其實(shí)SaaS的規(guī)模化，是一個(gè)商業(yè)化道路進(jìn)一步細(xì)化和重新設(shè)計(jì)的過程，牽涉到把有限的資源按照商業(yè)模式的邏輯和發(fā)展現(xiàn)狀，選擇性的投入到市場，獲客，銷售和客戶成功各個(gè)階段。

僅僅在銷售階段加人，往往是最低效的規(guī)模化手段。

第四，不重視過程，一切結(jié)果導(dǎo)向。

傳統(tǒng)軟件的世界，客單價(jià)比較大，銷售周期不僅長而且復(fù)雜，很難做到過程管理。所以中國的傳統(tǒng)軟件這么多年發(fā)展下來，總體來說對(duì)銷售漏斗這件事是放棄的。

漏斗就是一朵云，沒有人知道里面正在發(fā)生什么。報(bào)表是有，但大概率是整理出來給老板看的。

長此以往，因?yàn)槔习逯豢唇Y(jié)果，慢慢過程就被遺忘。

重視結(jié)果而忽視過程，其實(shí)是一種戰(zhàn)略懶惰，直接造成動(dòng)作越來越聚焦短期，結(jié)果反而越來越差。

沒有過程數(shù)據(jù)的積累，對(duì)造成結(jié)果的原因也無法科學(xué)分析，造成決策拍腦袋的居多。

拍腦袋決策其實(shí)就是碰運(yùn)氣，最后燒掉的是大量的機(jī)會(huì)成本。

總結(jié)來說，用傳統(tǒng)軟件的思維來做SaaS，可以說是中國SaaS起不來的最大原因。

原來我一直以為SaaS CEO最大的敵人只是傳統(tǒng)軟件思維。隨著客戶合作的種類越來越多，我發(fā)現(xiàn)在中國，做中小企業(yè)的話，2C思維的影響也非常大，也會(huì)讓SaaS進(jìn)入巨大的誤區(qū)。2C思維也有四個(gè)方面。

第一，爆品思維

我們有個(gè)客戶對(duì)爆品的表述非常到位，就是尋找“原子彈”。“原子彈”找到了，這招打出去，天下再無敵手。

在2C的世界里這招行的通，但是2B不一樣。

爆品思維直接造成了產(chǎn)品戰(zhàn)略由于市場，客戶場景和各種政策的變化的經(jīng)常性搖擺。很多產(chǎn)品的開發(fā)投入就是為了滿足某個(gè)時(shí)效性非常強(qiáng)的政策，造成產(chǎn)品功能單薄，上線后銷售推廣困難，續(xù)簽率低等一系列問題。

在2B和SaaS的世界，我給客戶的建議是，要有把自己的核心產(chǎn)品培養(yǎng)成長期爆品的心態(tài)，持續(xù)投入，把產(chǎn)品做厚，護(hù)城河做深。

2B的爆品，跟2C不是一個(gè)概念。

第二， 平臺(tái)思維

動(dòng)輒要做平臺(tái)。

這個(gè)在2C更加行的通，因?yàn)榛A(chǔ)架構(gòu)，云計(jì)算，軟件App，都給你搭好了，從一個(gè)核心產(chǎn)品向外輻射的成本比較低。

2B不一樣。你自己就是需要巨大投入的基礎(chǔ)架構(gòu)，軟件工具，行業(yè)App，核心產(chǎn)品本身不能提供價(jià)值，很容易就被對(duì)手干掉了。

從核心產(chǎn)品向外輻射往往需要自建下面支持的基礎(chǔ)架構(gòu)，所以成本比2C會(huì)高很多。

這種成本高并且高多少都看不清楚的事情，即便有投資人的海量資金支持，我也不建議SaaS CEO去做。

因?yàn)槭「怕侍蟆６乙坏┦。顿Y人是有辦法把他們的風(fēng)險(xiǎn)降到最低的。

損失最大的，會(huì)是選擇通過平臺(tái)方式擴(kuò)張的CEO們。

SaaS行業(yè)的發(fā)展即將進(jìn)入深水區(qū)。把自己的核心產(chǎn)品做好，將是帶動(dòng)增長最有力的武器。

第三， 不重視服務(wù)

2C的世界，服務(wù)一般很薄，同時(shí)免費(fèi)。

2B很多產(chǎn)品的交付需要優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，可以收費(fèi)，客戶也愿意付費(fèi)。2B的世界，優(yōu)質(zhì)的收費(fèi)服務(wù)，是產(chǎn)品產(chǎn)生粘性的基礎(chǔ)。

2C背景的CEO往往對(duì)服務(wù)的價(jià)值認(rèn)識(shí)不深，對(duì)服務(wù)不愿意投入。

其實(shí)可以算一個(gè)簡單的帳，比如續(xù)簽率提升10個(gè)點(diǎn)對(duì)應(yīng)多少營收。如果在新簽的銷售增加這些營收，需要多少投入？我可不可以把這個(gè)投入打個(gè)折投入到服務(wù)團(tuán)隊(duì)？

只要對(duì)自己產(chǎn)品有一定信心的CEO，算完這個(gè)帳，得出結(jié)論很容易。

第四， 數(shù)據(jù)不是太少，而是太多

2C背景做SaaS的企業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)的認(rèn)識(shí)，相對(duì)傳統(tǒng)軟件，要好太多。我們之前做過的小客單價(jià)和B2B2C場景的客戶，一般都會(huì)在進(jìn)場的時(shí)候就遇到大量的運(yùn)營數(shù)據(jù)。

這里就會(huì)有個(gè)數(shù)據(jù)太多的問題。因?yàn)殡m然數(shù)據(jù)輸入源頭很多，但是數(shù)據(jù)本身沒有按照商業(yè)模式的邏輯進(jìn)行梳理，數(shù)據(jù)雖然海量，但是互相關(guān)系沒有打通。

結(jié)果就是雖然大量數(shù)據(jù)似乎都可以作為業(yè)務(wù)分析的基礎(chǔ)，但是不管用什么維度去分析，分析結(jié)果好像都差口氣，并不能給一線管理者提供什么幫助。

所以我們會(huì)首先給這些維度分個(gè)主次，有聚焦，然后把階段定義和先后邏輯搞清楚，最后把業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系打通。

其實(shí)這種梳理已經(jīng)幫助客戶建立了業(yè)務(wù)中臺(tái)的框架。

總結(jié)一下，什么是傳統(tǒng)軟件思維？包括但不限于：

一，一切為了關(guān)單，新簽至上

二，迷信技術(shù)優(yōu)勢(shì)

三，以為規(guī)模化的唯一方式，是在銷售階段加人

四，不重視過程，一切結(jié)果導(dǎo)向

什么是2C思維？包括但不限于：

一，爆品思維

二，平臺(tái)思維

三，不重視服務(wù)

四，數(shù)據(jù)不是太少，而是太多

兩者對(duì)中國SaaS企業(yè)的現(xiàn)狀影響極深。也難怪，中國的SaaS作為一個(gè)群體其實(shí)還完全沒有到走通的狀態(tài)。SaaS企業(yè)的CEO不是來自傳統(tǒng)軟件就是2C的背景，有點(diǎn)慣性思維情有可原。但是SaaS本身有一套自己的思維方式。中國SaaS要想長大，CEO和高管團(tuán)隊(duì)必須用真正的SaaS思維武裝自己。