隨著知識經濟的興起，企業的經營管理方式也出現了一些新變化。這些變化主要表現在管理方式從過去的工業生產管理向知識經濟的創新性管理和知識管理（KnowledgeManagement，KM）模式轉變，主要通過技術創新、高新技術領域的探索，來突破影響行業技術發展的瓶頸，并通過新知識提高企業的核心優勢。

在談知識管理怎么做之前，我們需要先搞清楚一些基本的概念，比如接下來要講到的需要管理的是什么樣的知識。

顯性知識是指能夠用正式、系統的語言表達和溝通的知識，如產品外觀、文檔、數據庫、說明書等；隱性知識是個人技能的基礎，是通過實驗、錯誤、糾正的循環形成的個人實踐，一般以個人、團隊和組織的經驗、印象、技術技巧、組織文化、習俗等形式存在。表1可以清楚地說明顯性知識和隱性知識的區別。

隱藏的知識主要是個人的長期創造和經驗的積累，不應該用語言來表達，這與所有者的個人素質有關。它不能像顯性知識那樣通過內部網絡、電子郵件系統和其他方式來實現知識共享。但這種難以傳播的隱藏知識在組織中具有極其重要的意義，——是其他組織無法復制的唯一資產。

此外，正如人們用冰山的前沿來比喻顯性知識一樣，隱藏的知識是冰山底部的大部分。結合各種特點，可以說，隱藏的知識是企業掌握競爭優勢的關鍵。因此，企業知識管理的很大一部分工作是發現員工的隱藏知識并使其明顯，以便他人可以使用和分享。

與企業管理相比，知識管理仍然是一個非常新的概念，知識管理的作用并不立竿見影，因此在企事業單位的推廣中會面臨很多阻力。結合多年的知識管理經驗，筆者認為制約國內企事業單位知識管理發展的因素如下。

知識管理是一種新型的企業管理模式，領導對它的接受程度因人而異。只有高級管理人員意識到知識資源的低效利用，才能進行知識管理。簡而言之，領導層的支持與企業知識管理的成敗直接相關。然而，知識管理本身就是一項短期內看不到投資和回報的工作，短期內很難看到收獲，很容易失去領導層的支持。一些領導認識到知識管理的價值，但不了解知識管理的本質，只是簡單地引入知識管理的概念，所以后來的知識管理應該被稱為知識共享。

在知識管理模式下，組織中的每個員工不僅是知識管理的受益者，也是參與者。知識管理過程是一個每個人都是我，我是每個人的操作過程。然而，在舊的組織模式下，員工已經習慣了知識的不共享狀態，他們沒有意識到知識共享給工作帶來的便利，只把知識共享作為一種增加工作量的管理活動。隱藏的知識作為知識管理的重要組成部分，被許多員工認為是個人價值的集中，如果用于分享，就會影響個人價值的體現。因此，如何讓員工愿意分享個人知識是一個困擾許多知識經理的問題。

知識管理的發展往往是自上而下的，由組織高層提出，由專人實施，很可能導致與業務脫節的問題。知識管理者從領導的要求出發，設計和開發知識系統，會忽略知識管理系統的真實需求。這樣的系統可能概念先進，功能齊全，但不受用戶好評。原因是沒有結合組織的實際情況進行充分的需求分析。

事實上，領導對知識管理的期望是知識管理的目標，而不是需求。真正可以推廣和使用的知識管理系統必須基于員工、項目和部門的需求。經過充分的研究，從用戶的角度來看，易于使用，具有良好的可用性和客戶感知。

建立知識體系存在戰略問題，這是領導層考慮的，可能比天高；也有戰術問題，這是實際操作問題，但大多數時候，領導層提供的資源低于地下室。

對于知識管理部門來說，戰略問題不在其能力范圍內，只能盡力影響，必須考慮戰術問題。通過近年來在工作中的探索，筆者認為，要做好知識管理體系，必須解決以下問題。

1.什么范圍的人使用這個系統？用戶使用該系統的大致方式是什么？操作后要達到什么樣的效果？

2.系統應該解決什么樣的問題或達到什么樣的效果？使用場景是什么？

3.系統中需要存儲哪些內容才能達到效果或解決問題？內容和風格是什么樣的？有什么要求？

4.共享的內容來自哪里？如果有系統，員工如何在系統中操作？操作的工作量是多少？需要細化多少頁面，點擊多少次鼠標，輸入多少字符等。

5.分享內容的人能得到什么好處或結果？不分享有什么損失？

6.如何保證分享者的收入？公平嗎？通常采用積分法，那么積分量化法是否合理，能否以質量為主，多勞多得？

7.管理者在系統中扮演什么角色？誰來判斷內容價值？這些東西都堆在領導和專家身上嗎？

8.分享內容的方式是什么？工作量有多大？用什么方法和系統功能分發內容？如何通知有用信息？

9.準備和領導需要多少資源，有沒有具體的數字分析？希望在公司級達到什么效果？

10.如何規劃和實施知識管理，如何配合制度、人性等？

綜上所述，搭建自己的知識庫，這是做好知識管理的前提，把基本框架搭建好之后，再思考解決管理和制度問題。如果這些問題得不到解決，僅僅靠一個功能齊全的系統和專業的知識管理者也是不可能做好知識管理的。