隨著知識經(jīng)濟的興起，企業(yè)的經(jīng)營管理方式也出現(xiàn)了一些新變化。這些變化主要表現(xiàn)在管理方式從過去的工業(yè)生產(chǎn)管理向知識經(jīng)濟的創(chuàng)新性管理和知識管理（KnowledgeManagement，KM）模式轉(zhuǎn)變，主要通過技術(shù)創(chuàng)新、高新技術(shù)領(lǐng)域的探索，來突破影響行業(yè)技術(shù)發(fā)展的瓶頸，并通過新知識提高企業(yè)的核心優(yōu)勢。

目前，知識管理還沒有一個標準的定義，其中一個比較全面的定義是：

通過獲取、創(chuàng)造、共享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，在組織中構(gòu)建一個量化、質(zhì)化的知識體系，使組織中的信息和知識能夠不斷回饋到知識體系中，形成一個不間斷的積累個人和組織知識的循環(huán)，成為組織智慧的循環(huán)，成為企業(yè)組織中管理和應(yīng)用的智慧資本，幫助企業(yè)做出正確的決市場變化。

從定義中可以看出，團隊知識管理體系具有一個非常有趣的特點——團隊知識管理體系是一個生產(chǎn)者就是消費者的平臺。團隊成員生產(chǎn)內(nèi)容，由團隊成員共享，整個過程形成一個完整的內(nèi)容生態(tài)環(huán)境。這種內(nèi)容的生態(tài)質(zhì)量完全由團隊自身控制，價值也取決于團隊自身。也就是說，如果你想從中獲得高價值的內(nèi)容，你需要有人向你輸入高質(zhì)量的內(nèi)容。本質(zhì)上，它與知乎有些相似。因此，如果你想創(chuàng)造一個健康的生態(tài)，你必須在生產(chǎn)和消費之間取得平衡。

企業(yè)會把現(xiàn)金放在保險柜里，會對所有資產(chǎn)進行嚴格的管理，包括記錄每項資產(chǎn)的賬目、地點、數(shù)量等。知識作為最有價值的資產(chǎn)，自然也需要妥善的管理，這樣才能保證在最需要的時候把最需要的知識傳遞給最需要的人，從而幫助人們分享信息，然后以不同的方式付諸實踐，最終的目標是幫助企業(yè)實現(xiàn)價值的最大化。

創(chuàng)建團隊知識庫是一個非常簡單的行動。只要我們在一個平臺上創(chuàng)建一個團隊，我們甚至可以說創(chuàng)建已經(jīng)完成。然而，建筑是一種持續(xù)一段時間的行為。建設(shè)包括早期準備、規(guī)劃、后期管理、改進等，直到形成一個完整的可持續(xù)系統(tǒng)。

如何讓團隊知識管理系統(tǒng)長期運行是一個難題，能否解決這個難題的關(guān)鍵在于團隊是否認可這種方式。只有當我們同意的時候，我們才會主動去做。在早期階段，我們需要普及團隊的知識管理意識，比如與您分享其他企業(yè)使用這種管理方法的例子，比如讓您先嘗試個人知識管理。第二個目的是讓每個人都意識到知識管理的有效性，然后愿意嘗試這種方法。

計劃是一個非常關(guān)鍵的步驟，不要建議建立一個團隊知識管理系統(tǒng)，只是簡單地要求成員上傳他們的文件，然后他們將不再關(guān)注它。這不僅不能調(diào)動大多數(shù)成員的熱情，而且一些更積極的成員只能根據(jù)自己的想法拼湊起來，最終建立一個非常混亂的系統(tǒng)。它不僅消耗了活躍成員的能量，而且也不能讓他們有任何成就感。

如果要建立團隊知識管理制度，就必須指定專人負責規(guī)劃，責任到人才能把事情做到位。至于具體規(guī)則如何制定，可以結(jié)合難點進行頭腦風暴。不僅能發(fā)揮團隊智慧，還能理解每個人的想法。

在整個計劃中，建立一個知識結(jié)構(gòu)是非常重要的。在后期階段，當要求成員擴展內(nèi)容時，成員自己可能不知道該寫什么，所以他們會選擇主題作為參考。因此，結(jié)構(gòu)本身具有指導性，不能敷衍。

這里有兩個關(guān)于知識的術(shù)語。隱性知識是指未表達的知識，如技能、秘密等；顯性知識是指書面文字、圖表和數(shù)學公式所表達的知識，更直觀。一般來說，隱性知識比顯性知識更完美，更能創(chuàng)造價值。挖掘和利用隱性知識的能力將成為個人和組織成功的關(guān)鍵。顯性知識必須能夠迅速轉(zhuǎn)化為隱性知識，否則其真正的價值將不再存在。由于顯性知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)員工隱性知識的過程通常是知識應(yīng)用或知識成為生產(chǎn)力的過程。

如何使隱性知識自然化，通俗地說，就是如何將優(yōu)秀人才的工作經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為每個人都能理解的文本或過程。一種可以考慮的方法是要求項目負責人在每個項目或更復雜的工作中總結(jié)，應(yīng)重新審視整個過程。也就是說，除了提交結(jié)果外，我們還應(yīng)從頭到尾梳理整個項目，總結(jié)優(yōu)缺點。這樣，其他成員也可以間接地從中吸取教訓。

隨著時間的推移，團隊知識庫將被擴展。當有很多目錄層次時，如何找到所需的信息已經(jīng)成為一個大問題。如果你不花時間總結(jié)和梳理，知識庫中的內(nèi)容很容易成為一個雜書，而且根本沒有組織。來找書的人根本找不到對自己有用的書。事實上，解決這個問題的目標也與圖書管理員的日常生活非常相似。

首先，我們應(yīng)該建立一個合理的分類結(jié)構(gòu)。這件事應(yīng)該由資深人士來完成，他們對團隊工作的所有相關(guān)領(lǐng)域都非常熟悉。因為他們知道什么是合理的框架，團隊需要什么樣的內(nèi)容，以及什么樣的內(nèi)容是復用的，所以他們會從更嚴格的角度建立一個框架。新手不熟悉業(yè)務(wù)領(lǐng)域，因此無法建立一個實用合理的知識結(jié)構(gòu)。

然后，根據(jù)已經(jīng)創(chuàng)建的分類架構(gòu)，制作一個全球預覽圖。比較建議的方法是根據(jù)知識庫內(nèi)容的增加，制作一個可以實時更新的云內(nèi)容的增加進行更新。當團隊成員想要找到信息時，他們可以通過打開大腦地圖來找到一個大致的位置。因為文件夾目錄只能看到當前的層次，而要準確地找到一個文件，你需要看到一個完整的結(jié)構(gòu)。

此外，在最初制定管理規(guī)則時，對文件標題的嚴格規(guī)定要求標題中包含更詳細的關(guān)鍵詞，這也有助于查找。

規(guī)劃中制定的規(guī)則，在執(zhí)行中也會發(fā)現(xiàn)各種不完善的地方，需要在后期執(zhí)行中不斷優(yōu)化。甚至可以做A/B測試，觀察不同規(guī)則所帶來的效果。規(guī)則，很重要的一點是適度，不能讓成員覺得要求太多。這種用規(guī)則來約束的方法，可以稱之為硬管理。

與硬管理相比，還有軟管理，這是指為實現(xiàn)目標而使用的非強制性手段。在軟管理中，管理者的作用至關(guān)重要。一方面，它可以起到模范作用：管理者可以分享一些經(jīng)驗、行業(yè)觀察等，帶來分享知識的氛圍。另一方面，管理者可以鼓勵有潛力的成員，讓他們的員工感到被認可，并積極分享他們的知識。我們還可以贊揚為知識庫做出巨大貢獻的成員，增加他們的成就感，讓其他成員愿意努力工作。

事實上，最重要的是創(chuàng)造一種和諧的氛圍，這種氛圍愿意分享，這樣人們就可以自發(fā)地分享知識，而不是因為他們被推了。

此外，我們還應(yīng)該了解每個團隊在許多方面都有自己的特點，如產(chǎn)品團隊、研發(fā)團隊、運營團隊等。當前的企業(yè)文化、員工素質(zhì)和運營模式也是需要考慮的方面。兩者的比例應(yīng)根據(jù)專人管理和員工自發(fā)性逐步調(diào)整。

分享知識本身就是一件有門檻的事情，需要持續(xù)分享是一個更高的目標。對于成員來說，團隊知識管理系統(tǒng)有兩種常見的驅(qū)動力：經(jīng)濟價值和個人價值。

最有效的經(jīng)濟驅(qū)動力是要求成員主動和持續(xù)地分享。常見的形式是直接獎勵鼓勵，間接獎勵積分或獎勵。就個人價值而言，它可以為成員提供更多的成就感和更好的工作機會。兩種激勵機制都是反饋周期越短，效果越明顯。

為了建立一個完整的團隊知識管理系統(tǒng)，我們必須使用團隊知識管理平臺來管理和存儲團隊知識文件。一個好的平臺可以使建立一個團隊知識系統(tǒng)更容易，用一半的努力得到兩倍的結(jié)果。

至少從以下幾個方面來說，一個好的團隊知識平臺：

(1)穩(wěn)定，不丟失知識安全。平臺最好由大廠提供，文檔安全是首要考慮因素。

(2)存儲空間大，內(nèi)容不泄密。平臺必須謹慎選擇，非常小的第三方平臺，團隊知識，資料包括很多機密。

(3)團隊和個人文檔。

全球而言，比較好的一個是Google Docs，另一個是Office 365。但在國內(nèi)Google Docs需要翻墻才能使用，這無形之中將眾多用戶拒之門外。而office 365的服務(wù)處于國外，所以流暢度也不佳，導致體驗非常糟糕。因此并不是特別不推薦。

國內(nèi)做得較好的團隊知識管理平臺是Baklib，一款知識庫搭建軟件。Baklib的界面非常簡潔，支持跨平臺、跨終端使用。畢竟是國內(nèi)產(chǎn)品，所以比較符合國人的使用習慣，背靠其公的技術(shù)積淀，因此產(chǎn)品在穩(wěn)定性和安全方面應(yīng)該還是能得到很好的保證的。