作為互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)，騰訊的發(fā)展可用“超速”來形容。與業(yè)務(wù)擴(kuò)張匹配的，是其組織與人員規(guī)模的快速擴(kuò)張，顯然，這對(duì)其人才儲(chǔ)備，尤其是干部?jī)?chǔ)備提出了極高的要求。可騰訊似乎一直沒有為干部的短缺而發(fā)愁。那么，他們?nèi)绾文芫邆溥@樣的底氣呢？

在組織與人力資源領(lǐng)域，騰訊的HR三支柱組織架構(gòu)聞名全國(guó)，被眾多企業(yè)所效仿，但其干部管理卻遠(yuǎn)不如華為和阿里巴巴出名。顯然，這個(gè)萬億市值的龍頭企業(yè)不可能沒有“干部管理”，只不過比較低調(diào)而已。帶著強(qiáng)烈興趣，穆勝咨詢對(duì)這個(gè)主題進(jìn)行了研究，并總結(jié)出了騰訊干部管理的干貨。

留下的三個(gè)經(jīng)典操作

平心而論，騰訊的干部管理體系是比較完備的，這在飛速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中顯得格外突出，值得尊重。仔細(xì)還原其干部管理體系，我們發(fā)現(xiàn)有三個(gè)經(jīng)典操作，造就了極高的干部培養(yǎng)效率。

特點(diǎn)一：扁平化決策流程

作為一個(gè)大型企業(yè)，騰訊職級(jí)體系有14級(jí)（4-17級(jí)）之多，但其管理架構(gòu)卻極為扁平化，一個(gè)決策鏈條往往只有三到四個(gè)節(jié)點(diǎn)，即VP—GM—總監(jiān)/leader—員工。按照其說法，這是為了實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)公司靈動(dòng)、敏捷、快速的反應(yīng)。

值得注意的是，騰訊一直強(qiáng)調(diào)專業(yè)技術(shù)和管理是分開的，其職級(jí)體系不是應(yīng)用在管理上，而是為了衡量專業(yè)水平。其對(duì)于薪酬的影響也不同，固薪與職級(jí)相關(guān)，獎(jiǎng)金和股權(quán)與管理崗位相關(guān)。當(dāng)然，如果要任職某個(gè)管理崗位，職級(jí)就是前置性條件，例如，如果想要晉升為一個(gè)產(chǎn)品的leader，前提就是職級(jí)必須要達(dá)到9級(jí)。

按照騰訊的理念，一個(gè)業(yè)務(wù)單元基本上只需要四級(jí)匯報(bào)就可以管控決策風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，涉及到重大戰(zhàn)略方向的決策，會(huì)有特殊的通道向VP匯報(bào)，甚至上到戰(zhàn)略管理月會(huì)上向馬化騰等直接匯報(bào)。

一位曾在騰訊任職過的產(chǎn)品經(jīng)理向穆勝咨詢證實(shí)了這種扁平化架構(gòu)：“騰訊的決策鏈條確實(shí)很短，尤其是早期的時(shí)候，因?yàn)槟菚r(shí)候騰訊有很多靈活的匯報(bào)機(jī)制。例如一個(gè)普通的員工，如果負(fù)責(zé)了Martin親自看的項(xiàng)目，也是能夠去參加戰(zhàn)略月會(huì)的。”

還有前騰訊員工反饋：“我在加入騰訊兩年時(shí)負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目抄送范圍較大，Pony甚至也會(huì)直接回復(fù)郵件。”

騰訊是一個(gè)產(chǎn)品主義導(dǎo)向的企業(yè)，一切以產(chǎn)品體驗(yàn)為導(dǎo)向，早年的互聯(lián)網(wǎng)江湖甚至有個(gè)說法——“百度的技術(shù)，阿里的運(yùn)營(yíng)，騰訊的產(chǎn)品”。 基于產(chǎn)品的輻射范疇，員工可以忽略日常的職級(jí)秩序，穿透性地形成簡(jiǎn)潔的匯報(bào)鏈條。

顯然，這對(duì)干部的成長(zhǎng)有極大的好處。一是可以更接近業(yè)務(wù)，而不會(huì)限制于崗位的工作，視野更開闊；二是長(zhǎng)期和大佬們PK，能力成長(zhǎng)極快；三是都在打?qū)崙?zhàn)，都是真刀真槍，更容易長(zhǎng)本事。

特點(diǎn)二：內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的賽馬文化

騰訊曾是“家文化”的擁護(hù)者，非常重視員工的福利，對(duì)于員工的照顧達(dá)到了無微不至的地步。但在度過了創(chuàng)業(yè)早期后，騰訊積極導(dǎo)入職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)文化，并形成了一種一度引起非議的“賽馬文化”。

2003年，剛?cè)肼汄v訊不久的產(chǎn)品經(jīng)理許良提出了QQ秀的商業(yè)計(jì)劃，騰訊破例為這個(gè)非研發(fā)人員抽調(diào)人員組成開發(fā)小組，這個(gè)造就了后來的爆款產(chǎn)品——QQ秀。此后，騰訊便形成了“揭榜掛帥”的慣例，可以總結(jié)為“誰提出、誰執(zhí)行，一旦做大、獨(dú)立成軍”。

這種“自下而上”的組織模式極大地激發(fā)了員工的創(chuàng)新活力，尤其在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，造就了多個(gè)現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品。例如，微信就不是在成熟的無線業(yè)務(wù)里誕生，而是來自于以前做郵箱的廣州研發(fā)中心；再如，王者榮耀則是由不太受人關(guān)注的成都團(tuán)隊(duì)做出來。

馬化騰認(rèn)為：“如果企業(yè)完全自上而下，說看好了再?zèng)Q定往哪邊走，這樣往往企業(yè)沒有活力，很僵化，尤其在互聯(lián)網(wǎng)變化特別快的產(chǎn)業(yè)非常危險(xiǎn)。”在互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口期，騰訊很聰明地在組織上保持了一定冗余度，且容忍失敗，允許適度浪費(fèi)，鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和試錯(cuò)。 馬化騰將這種內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制比作“兄弟爬山”， 鼓勵(lì)大家在試錯(cuò)階段大膽嘗試，資源雨露均沾，而后以用戶和市場(chǎng)作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，就看誰能先跑到山頂。等業(yè)務(wù)成熟了，再采取比較穩(wěn)健的管理方式加以支持。

騰訊倡導(dǎo)的“賽馬文化”在以“工作室”作為組織單元的模式下，被進(jìn)一步放大。 工作室相當(dāng)于一個(gè)資源齊備的小公司，各工作室不僅和外部對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，也和內(nèi)部的兄弟部門競(jìng)爭(zhēng)。而干部在這樣的環(huán)境里，也面臨了成倍的競(jìng)爭(zhēng)壓力，真正有能力的人，像海綿一樣吸附認(rèn)知，成長(zhǎng)速度快到讓人難以置信。

天美工作室總裁姚曉光，在與光子工作室競(jìng)爭(zhēng)MOBA手游的賽馬中，取得了逆襲成就爆款《王者榮耀》等輝煌戰(zhàn)績(jī)，這讓他在騰訊平步青云。2021年最新一輪的組織調(diào)整中，姚曉光進(jìn)一步兼任了平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）社交平臺(tái)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，掌舵QQ。

特點(diǎn)三：重視對(duì)方法論的萃取

騰訊擅長(zhǎng)對(duì)方法論進(jìn)行總結(jié)和提煉。其實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)公司基于外宣需求，多多少少都會(huì)給自己的方法論貼金，但騰訊的方法論總結(jié)，卻更多是為了提升產(chǎn)品體驗(yàn)。例如，其高星級(jí)產(chǎn)品的開發(fā)過程，一定會(huì)被快速做成案例在公司的E-learning平臺(tái)上進(jìn)行分享。

這種方法其實(shí)很難用于外宣，都是落到產(chǎn)品里，給專業(yè)人士看的。而其他的互聯(lián)網(wǎng)公司喜歡輸出“管理IP”，顯然更能吸引流量。但從干部的成長(zhǎng)來說，專業(yè)方法論與管理方法論顯然一樣重要。試想，如果企業(yè)里的干部全是“只懂管理”“只會(huì)坐而論道”的一群人，這實(shí)際上就是企業(yè)的災(zāi)難，尤其對(duì)于騰訊這種產(chǎn)品導(dǎo)向的公司。

不僅重視方法論的總結(jié)，騰訊還格外重視方法論的輸出閉環(huán)。 在若干人才賦能項(xiàng)目里，騰訊都要求學(xué)習(xí)之后有輸出，要么是能把理念進(jìn)行商業(yè)化，要么是能整理為自己的方法論體系對(duì)外進(jìn)行輸出。這和大多數(shù)企業(yè)“聽聽課，寫寫總結(jié)就了事”的培訓(xùn)項(xiàng)目理念顯然不同。

回到騰訊對(duì)于干部培養(yǎng)的理念上，有個(gè)最大的特點(diǎn)值得一提，那就是他們重視培養(yǎng)老師超過培養(yǎng)學(xué)生。我們可以翻譯一下他們的理念—— “好的學(xué)生一定可以成為老師，好的老師基本可以成為好干部。”

騰訊員工要成為老師，就必須把自己實(shí)踐項(xiàng)目的方法提煉出來，成為一門課程，拿到老師的資質(zhì)認(rèn)證。而后，騰訊會(huì)根據(jù)TA的授課水平、學(xué)生數(shù)量、學(xué)生反饋及后續(xù)應(yīng)用等數(shù)據(jù)，作為員工未來職級(jí)晉升及專業(yè)技能認(rèn)證的依據(jù)。

這樣的機(jī)制促使騰訊的干部為了實(shí)現(xiàn)晉升，在平時(shí)的工作中不斷總結(jié)，避免了干部走向“憑手感”“做匪幫”的沖動(dòng)。

未解的三道必答題

騰訊總裁劉熾平提出：“騰訊不可以把干部變成終身制，長(zhǎng)期來講，會(huì)鼓勵(lì)‘能上能下’的文化，在干部體系上，要有一定的流動(dòng)性。”

但要落地這個(gè)理念，騰訊依然任重而道遠(yuǎn)。社交媒體上有一類觀點(diǎn)認(rèn)為，在騰訊，沒有能力的老員工薪資依然堅(jiān)挺，甚至可以不勞而獲。有自稱騰訊員工的網(wǎng)友吐槽：“有些摸魚老員工一年經(jīng)驗(yàn)用十年，活是別人干的，功勞和獎(jiǎng)金是自己的”“北京騰訊真的要爛掉了！趕走認(rèn)真干活的，沒產(chǎn)出的升值加薪”。

更有人吐槽騰訊聞名業(yè)界的“活水計(jì)劃”，認(rèn)為這個(gè)導(dǎo)向人才橫向流動(dòng)的機(jī)制讓員工太具有流動(dòng)性，讓大佬可以無限制地保護(hù)自己的小弟，小弟在其他部門混得不好，就把他調(diào)到自己的手下來，變相地成為了一個(gè)“養(yǎng)老計(jì)劃”。

如果這些現(xiàn)象確實(shí)存在，那么，騰訊顯然需要回應(yīng)干部管理上的三道必答題：

問題1：土壤過于肥沃，是否會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)壓力下降，讓賽馬文化被虛化?

當(dāng)然我們要承認(rèn)一個(gè)事實(shí)，騰訊太成功了，甚至有說法是“土壤這么肥沃，插根扁擔(dān)都能開花。”在這樣一個(gè)前提下，真的會(huì)有足夠的競(jìng)爭(zhēng)壓力嗎？如果沒有競(jìng)爭(zhēng)壓力，馬能賽得起來嗎？

目前，騰訊面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力是“結(jié)構(gòu)性”的：一方面，有一些競(jìng)爭(zhēng)壓力相對(duì)較小的肥沃區(qū)；另一方面，也有那種競(jìng)爭(zhēng)壓力相對(duì)較大的戰(zhàn)爭(zhēng)區(qū)，例如騰訊內(nèi)部就深刻反省過在短視頻和信息流賽道的“漏球”。

騰訊應(yīng)該重視的是，如果競(jìng)爭(zhēng)壓力下降，其干部成長(zhǎng)必然失去本源性動(dòng)力。

問題2：類工作室的組織模式下，是否給予了業(yè)務(wù)Leader太大的授權(quán)？有沒有可能導(dǎo)致一放就亂？

和所有大企業(yè)一樣，騰訊內(nèi)部也有“站隊(duì)”傾向。有個(gè)夸張的說法是，如果跟對(duì)了人，就可以一輩子躺贏了。大佬之所以能庇護(hù)小弟，還是因?yàn)樵?ldquo;類工作室的組織模式（也包括被極度授權(quán)的其他業(yè)務(wù)單元）”下，自己手中掌握了極大的自治權(quán)。但這種庇護(hù)對(duì)于干部的成長(zhǎng)顯然是不利的，甚至有可能讓企業(yè)文化走向負(fù)面。

這個(gè)問題的答案，其實(shí)和第一個(gè)問題相同，即市場(chǎng)壓力究竟有沒有傳遞過來。如果有，這個(gè)問題顯然就會(huì)很大程度被迎刃而解。例如，有受訪的前騰訊員工認(rèn)為：“站隊(duì)現(xiàn)象肯定有，就要看大佬夠不夠牛了，能不能罩得住下面的人養(yǎng)老。但是騰訊現(xiàn)在也有‘榮休計(jì)劃’，大佬們說不定自己都要‘榮休’去了，還怎么護(hù)得住小弟。”

當(dāng)前，騰訊緊衣縮食的氛圍，可能讓這種現(xiàn)象得到一定緩解。但從根本上說，騰訊為了保持靈活性，快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，選擇向一線授權(quán)，但如何讓組織“放而不亂”，這依然是一個(gè)組織設(shè)計(jì)層面未解的問題。

我始終認(rèn)為，干部成長(zhǎng)的結(jié)果，實(shí)際上是組織設(shè)計(jì)的映射。

問題3：是否有一個(gè)客觀公允的干部評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)？

騰訊對(duì)于干部的評(píng)價(jià)，除了硬性的資歷標(biāo)準(zhǔn)外，更多是考核“勝任力”，包括企業(yè)文化認(rèn)同度、績(jī)效與潛力、專業(yè)能力三個(gè)維度。

這些標(biāo)準(zhǔn)里，不能說沒有定量的部分，但除了績(jī)效，其他定量部分相對(duì)模糊。例如，其帝企鵝模型強(qiáng)調(diào)了“洞察（Insight）”“點(diǎn)燃（Inspire）”“突破（Win）”等通用能力素質(zhì)，的確是進(jìn)行了一定的量化，但在實(shí)際操作中，這種量化對(duì)被考核者形成的區(qū)分度并不大。

換句話說，騰訊對(duì)于干部的評(píng)價(jià)，有太多主觀的部分是通過360°這類看似客觀但實(shí)際主觀的評(píng)估工具來實(shí)現(xiàn)的。這種評(píng)價(jià)的模式必然導(dǎo)致上級(jí)擁有過大的權(quán)力，難以真正實(shí)現(xiàn)劉熾平所謂的“能上能下”。再加上組織內(nèi)某些領(lǐng)域市場(chǎng)壓力缺失和對(duì)于業(yè)務(wù)部門的極度授權(quán)，必然對(duì)干部任免的公平性形成極大挑戰(zhàn)。

一點(diǎn)思辨

騰訊的干部管理值得學(xué)習(xí)嗎？有什么特殊意義？這里，我談一點(diǎn)個(gè)人看法。

簡(jiǎn)單說結(jié)論—— 排除一些瑕疵部分，騰訊的干部管理的幾個(gè)特點(diǎn)是比較符合數(shù)字時(shí)代人才成長(zhǎng)規(guī)律的，值得學(xué)習(xí)。

我曾提出，數(shù)字化時(shí)代的人才培養(yǎng)公式是：

人才產(chǎn)出=（人才底版+知識(shí)體系）× 商戰(zhàn)淬煉

這個(gè)公式與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人才培養(yǎng)邏輯的不同在于，其最大程度上忽略了人才底版的質(zhì)量，或者說，把他們僅僅看做一個(gè)U盤，更強(qiáng)調(diào)人才產(chǎn)出是“知識(shí)體系”和“商戰(zhàn)淬煉”的結(jié)果。

圖：數(shù)字時(shí)代的人才產(chǎn)出公式

資料來源：穆勝咨詢

騰訊剛好在這兩個(gè)領(lǐng)域都有深耕：

一是知識(shí)體系的提煉。 騰訊以產(chǎn)品為基因，以用戶體驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn)，重視方法論的總結(jié)，這讓人才能夠獲得最精要的知識(shí)，實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)。

二是商戰(zhàn)淬煉的機(jī)會(huì)。 騰訊相對(duì)扁平、以產(chǎn)品為單位的組織架構(gòu)，讓人才能夠迅速進(jìn)入到實(shí)戰(zhàn)場(chǎng)景中，輸出經(jīng)營(yíng)價(jià)值，這也為干部成長(zhǎng)提供了便利條件。

試想，當(dāng)一個(gè)干部獲得了工作場(chǎng)景所需的專業(yè)知識(shí)，并可以迅速在商戰(zhàn)中進(jìn)行激活，那他的認(rèn)知提升必然是迅速的。

但是，賦能機(jī)制的完善并不能解決所有的問題，要“長(zhǎng)”出能打仗的干部，還是需要有戰(zhàn)火的洗禮，也就是讓他們感受到足夠的市場(chǎng)壓力。

而市場(chǎng)壓力的傳遞更多需要激勵(lì)機(jī)制的精細(xì)設(shè)計(jì)，如果企業(yè)內(nèi)部還有“養(yǎng)老院”或“安樂窩”，一定是激勵(lì)機(jī)制出了問題。在這個(gè)方向上，騰訊還需下下苦功夫，實(shí)際上，絕大多數(shù)土壤過于肥沃的互聯(lián)網(wǎng)公司，在激勵(lì)上都很“浪”，都沒有解決這個(gè)問題。

最后，給有的朋友來點(diǎn)冷水——哪有什么單獨(dú)的“干部管理靈藥”？ 干部管理就是人力資源管理的一種應(yīng)用場(chǎng)景。干部的問題，就是人力資源管理體系的問題；干部的成功，無非是因?yàn)槠髽I(yè)在人力資源管理上內(nèi)力深厚。

概念是賣給韭菜的，功夫是留給強(qiáng)者的。

本文來自微信公眾號(hào)“穆勝咨詢”（ID:hrm-yun），作者：穆勝，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。