貝殼上市之后，市值超過了萬科和碧桂園的總和。我問了周圍幾個優(yōu)秀的企業(yè)家朋友。

貝殼本質(zhì)上是一個撮合交易的平臺， 如果是你早幾年來做一個互聯(lián)網(wǎng)的房產(chǎn)交易平臺的話，覺得能做成的希望有多大？

普遍的回答是沒有任何可能。

為什么呢？

因為貝殼的成功是一個系統(tǒng)性的成功，而不是一個模式的成功。鏈家是一家傳統(tǒng)的中介公司，貝殼是一家數(shù)字化公司，從鏈家到貝殼是一次非常完美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這個數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一蹴而就的，是一個長期的孵化孕育、長期的迭代優(yōu)化的過程。 

我們先看對鏈家數(shù)字化轉(zhuǎn)型能夠完美成功的幾個關鍵要素。

程大剛每次提“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的時候， 往往都是說 “數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級” ，原因就是怕很多企業(yè)家錯誤的理解了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以為是要做一個全新的事情。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是要從自身業(yè)務的數(shù)字化轉(zhuǎn)型出發(fā)，結(jié)合自身優(yōu)勢，而不是跳開現(xiàn)有業(yè)務去做一個全新的業(yè)務。

鏈家能夠做成貝殼，首先受益于鏈家在中介行業(yè)二十年的深耕。  左暉先生曾經(jīng)說過“消費互聯(lián)網(wǎng)是先橫后縱 ，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是先縱后橫 ”，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，往往需要在行業(yè)內(nèi)進行深挖，通過數(shù)字化系統(tǒng)做得更深、更專業(yè)之后，再向行業(yè)內(nèi)擴展。

某些企業(yè)在一個領域做得非常成功之后，并沒有發(fā)揮自身優(yōu)勢來進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而是直接做一個或多個和自己主業(yè)不相關的數(shù)字化業(yè)務，其結(jié)果自然是很難成功的。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定要立足自身，充份的發(fā)揮出企業(yè)的自身優(yōu)勢。

程大剛認為，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)未來的核心戰(zhàn)略，但不要把數(shù)字化轉(zhuǎn)型當作企業(yè)的戰(zhàn)略本身”。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是應用技術的進步幫助企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略更好的落地實現(xiàn)的，如果把數(shù)字化轉(zhuǎn)型當作了企業(yè)自身的商業(yè)戰(zhàn)略，會導致過于關注數(shù)字化技術，而忽視了與自身業(yè)務的結(jié)合。

數(shù)字化技術歸根到底是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的。在智點數(shù)智研究院提出的數(shù)字化轉(zhuǎn)型鉆石模型中：

第一層面是引領企業(yè)前進的戰(zhàn)略，例如競爭策略，如何占領更多市場、如何獲取更多的利潤，自己有什么優(yōu)勢，如何更好地發(fā)揮出來；

第二層圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略，會落實到具體的營銷、業(yè)務、服務中，他們需要圍繞著戰(zhàn)略來進行設計和運行；

第三層的技術、組織、數(shù)據(jù)是為第一層的戰(zhàn)略和第二層的營銷、業(yè)務、服務等起到支撐和落地作用的。

數(shù)字化技術是生產(chǎn)力，而且是第一生產(chǎn)力，數(shù)字化組織是生產(chǎn)關系、數(shù)據(jù)是數(shù)字化時代的生產(chǎn)資料。這些是數(shù)字化企業(yè)的底層建筑也是核心的基礎建筑。

鏈家能夠成功孵化貝殼的一個很重要的因素是，鏈家的數(shù)字化建設是緊緊圍繞著戰(zhàn)略來建設了數(shù)字化的營銷體系，數(shù)字化的業(yè)務流程，數(shù)字化的服務體系。 同時在建設過程中形成了數(shù)字化技術的積累，打造了以ACN為核心的數(shù)字化組織，以真房源為關鍵資源的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。

鏈家最初的創(chuàng)業(yè)團隊是互聯(lián)網(wǎng)團隊，因此對信息化的建設非常重視 ，鏈家網(wǎng)的誕生比鏈家門店的誕生還要早，鏈家網(wǎng)是2000年上線，而鏈家的線下門店是2001年才有的。因此，早期的鏈家核心團隊都是it背景的，很早就通過信息化建設來降低內(nèi)部的競爭，擴大整體的網(wǎng)絡效應。

進行信息化建設的目的是更規(guī)范，更高效。但提高效率的目的不是為了讓技術取代人，而是讓技術幫助人提供更專業(yè)、更溫暖的服務。鏈家秉承的"所有的技術都是為人與人之間提供更好服務,技術永遠替代不了服務者"這一理念就非常好。

反之，有些企業(yè)在建設信息化的時候，首先考慮的是可以節(jié)約多少人工，幾年可以通過節(jié)約的人工來收回投入的成本。一些乙方在銷售信息化系統(tǒng)時，會向甲方銷售兜售這里理念，但企業(yè)家們不能真的這么來考慮。

從2007年的樓盤字典，到2011的真房源，從最初的數(shù)據(jù)庫的簡單應用，到2014年開始建設數(shù)據(jù)中心， 鏈家的信息化建設一直是走在了行業(yè)前列。并且，鏈家網(wǎng)從2009年開始重建，不僅僅是服務于企業(yè)內(nèi)部，而是逐步的開始對外提供服務。 

數(shù)字化轉(zhuǎn)型要以用戶為核心，有些企業(yè)的用戶是簡單的終端客戶，而有些企業(yè)的用戶是多層級的客戶，不僅僅是終端的客戶，還要包含產(chǎn)業(yè)鏈上的其它非終端客戶。針對每一層級的用戶都需要以其為中心，提供讓客戶滿意的商品和服務。

鏈家的偉大之處在于不僅僅把房源端和客源端的終端用戶，當作了自己的客戶，還把企業(yè)內(nèi)的經(jīng)紀人當作了自己的客戶，和內(nèi)部的經(jīng)紀人一起打造有尊嚴的服務者。讓經(jīng)紀人能夠有穩(wěn)定的收入，工作也更受尊重。

鏈家把經(jīng)紀人當做客戶來為經(jīng)紀人們提供更高的價值，讓這些經(jīng)濟人們更專業(yè)，也更熱愛自己的工作。終端用戶則更喜歡專業(yè)的經(jīng)紀人，和更細膩、認真的服務。

圍繞著終端消費者是一個由多個角色組成的服務的大圓兒， 圍繞著經(jīng)紀人是一個內(nèi)部的小圓兒。

在企業(yè)內(nèi)，業(yè)務上下游的員工之間互為客戶，企業(yè)和員工之間也是互為客戶。

很多企業(yè)家朋友在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時候，只注意到了終端消費者，而忽略了員工這一環(huán)節(jié)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個全員的工作， 需要充份調(diào)動方方面面的積極性。

《數(shù)字突圍》一書中寫道， 數(shù)字化轉(zhuǎn)型是以用戶為核心，以數(shù)據(jù)為驅(qū)動，連接企業(yè)內(nèi)外部資源。 那么鏈家在連接企業(yè)內(nèi)外部資源方面是怎么做的呢？

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的核心要素是關鍵資源數(shù)字化，把關鍵資源數(shù)字化之后，不僅能夠快速的推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而且能夠較快的看到轉(zhuǎn)型效果。

但要把關鍵資源數(shù)字化，首先要搞清楚什么是行業(yè)中的關鍵資源。

我們對比分析一下愛屋吉屋、房多多、鏈家，這三家公司，看看什么是中介行業(yè)中的關鍵資源。

愛屋吉屋 2014年成立 273天成為 10億美元獨角獸。跟隨著愛屋吉屋也興起了其它一些希望以互聯(lián)網(wǎng)方式改造傳統(tǒng)地產(chǎn)中介的公司。這些互聯(lián)網(wǎng)中介公司的打法很犀利，進攻也很猛。這些企業(yè)推出了低傭金，甚至0傭金來吸引消費者。

當時，鏈家也被這股來勢洶洶的進攻給打蒙了 ，把租房業(yè)務獨立出來，在2015年成立了丁丁租房，從最開始的租房傭金全免，到7天傭金，到半個月傭金，直到2016年重新并入鏈家，恢復了一個月的租房傭金。算是走了一圈兒彎路，然后又回去了。

低傭金吸引的是消費者，愛屋吉屋等企業(yè)的這種打法，是簡單的照搬了消費互聯(lián)網(wǎng)，把終端消費者定位成了中介行業(yè)內(nèi)的關鍵資源。所以商業(yè)策略是圍繞著終端消費者來進行的。 

但，我們遺憾的看到愛屋吉屋后續(xù)的發(fā)展并不好，并且在2019年就停止運營了。而這個過程中，鏈家只做了一年多的低傭金，可見低傭金吸引終端消費者的打法并不是一個成功的方法。

我們再看另外一家公司房多多，房多多是2011年成立的，也是主推低傭金，但房多多卻在2019年上市了，同樣都是低傭金，一個停止運營，一個上市了。可見，低傭金也不是一個失敗的方法。

那么問題出在哪里了呢？ 

再對比房多多和鏈家，我們發(fā)現(xiàn)，他們兩家都做了同樣的事情--真房源。真房源才是他們兩家能夠成功的核心原因。

通過對比愛屋吉屋、鏈家、房多多三家企業(yè)， 我們很容易就能看出“真房源”才是中介行業(yè)的關鍵資源， 消費者是很重要的資源，但不是關鍵資源，

為什么呢？

因為房屋的購買和租住是高單價、低頻的，消費者比較難產(chǎn)生多次購買的長周期價值。

此外，在單次購買上，消費者只有對房子滿意，才愿意購買，愿意租，沒有消費者會因為傭金便宜而去購買、去租住一個自己不喜歡的房子。消費者只會為自己喜歡的、價格合適的房子買單。

而“真房源”可以帶來消費者的更滿意，自然可以帶來更多的成交，因此“真房源”才是中介行業(yè)的關鍵資源。

鏈家早在2008、2009年左右就意識到了真房源的作用，但直到2011年才真正開始做真房源 。意識到了，和真正落地實施會有一個時間差。

現(xiàn)在很多企業(yè)如果還沒有這方面的意識，那么等真正開始落地實施，就會更加靠后，機會成本會很可怕。

找到了關鍵資源之后，如何把關鍵資源數(shù)字化，并運營好關鍵資源資源呢？

確定了真房源是中介行業(yè)的關鍵資源之后， 是不是把“真房源”記錄在電腦里面，靠經(jīng)紀人來維護小區(qū)業(yè)主的關系，就實現(xiàn)了關鍵資源的運營呢？ 

當然不是，關鍵資源的運營離不開數(shù)字化的工具，同時也往往需要業(yè)務模式和組織結(jié)構上的調(diào)整。

鏈家圍繞著真房源最開始就建立了樓盤字典，后來又建了大型的數(shù)據(jù)庫在管理真房源數(shù)據(jù)。

同時，鏈家圍繞著“真房源”還進行了一系列的組織變革。在早幾年，我們?nèi)ベI房或者租房的時候，到了鏈家的某門店，中介經(jīng)紀人在帶看房子的時候，往往只看自己門店所負責的幾個小區(qū)的房子，而其它小區(qū)的房子，即便是消費者要求去看看，能夠找到的往往都是相對難以成交的。

原因是，這時候的房源端和客源端是不分開的，沒人愿意把肥水流入外人田的結(jié)果就是。好的房源，大家都藏著掖著，只給自己的客戶看。其結(jié)果就是一個多輸?shù)木置妗?/span>

消費者難以找到滿意的房子， 業(yè)主方的房子遲遲難以售出或租出，成交周期被無形的拉長了，中介的經(jīng)紀人們自然要付出更多，卻賺得更少。

在最近幾年，我們再去鏈家的門店，就會發(fā)現(xiàn)，中介能夠幫買房的人更容易找到中意的房子，而賣房的人也更容易賣出了。

原因就是，鏈家圍繞著“真房源”這一關鍵資源，進行了組織結(jié)構上的改革，把中介的服務過程，從房源端和客源端進行分開，把維護房源的人和維護客源的人分開了。 

經(jīng)紀人帶看房子的時候，無論成交的是哪個門店的人維護的房源，他能拿到的傭金提成都是一樣的。對維護房源的人來說，無論他維護的房源是哪一個門店的經(jīng)紀人帶來的客戶成交的，他拿到的傭金提成都是一樣的。

維護房源的人蹲在小區(qū)里面負責維護業(yè)主的客情關系和房源信息，這些專職負責房源的經(jīng)紀人，能夠?qū)Ψ吭葱畔⒌恼鎸嵡闆r掌握得更加透徹，和小區(qū)的業(yè)主也能夠建立良好的關系。

負責維護客源的人，專心幫助客戶買到或者租到更好的房子，他們對客戶的需求更加了解，能夠為客戶提供更多的價值服務。通過這樣的組織改革， 業(yè)務更順了，收入更高了，鏈家的發(fā)展也更快了。

在這個過程中，要重點介紹一下鏈家推行的ACN（Agent Cooperation Network ：經(jīng)紀人合作網(wǎng)絡 ）  。ACN 解決的是人性的問題，解決了中介經(jīng)紀人之間的利息紛爭。

鏈家通過數(shù)字化工具對整個服務和成交流程進行拆解，從房源端到客源端拆解成了十九個環(huán)節(jié)，讓每一個環(huán)節(jié)都細化到只能由一個人來做，這樣從事每一個環(huán)節(jié)服務的經(jīng)濟人都能很好的賺到錢。

同時在鏈家內(nèi)部考核各個門店的“單邊率”，北京的門店，平均一個客戶成交需要六個人的配合，也就是交易的傭金提成可以由六個人來按照貢獻來進行分享。既保障了中介經(jīng)紀人們的穩(wěn)定收入，又提高了服務中各環(huán)節(jié)的專業(yè)性。

到了這個階段，組織需要的不是單兵作戰(zhàn)能力更強的經(jīng)紀人，而是團隊合作能力更強的經(jīng)紀人。數(shù)字化的組織，不是由多個孤膽英雄構成的組織，而是由多個協(xié)同作戰(zhàn)的小分隊構成的組織。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進入深水區(qū)之后，必然要遇到組織的變革。在組織變革中不僅是人員架構的調(diào)整，還有業(yè)務考核重心的調(diào)整。調(diào)整之后的一些組織考核的不再是業(yè)績指標，而是協(xié)作指標。

鏈家內(nèi)部ACN網(wǎng)絡的成功推行為貝殼做了良好的準備工作。

那么鏈家為什么沒有更早開始做ACN網(wǎng)絡呢？

因為數(shù)字化工具的進步和應用提供了成熟的外部條件。而在以前，這是不可能做到的事情。

從溝通成本上來講，一個項目涉及的人員數(shù)量越少，溝通和管理成本就越低。

從專業(yè)上來講，一個項目被拆分的環(huán)節(jié)越細，越是有專門的人來負責專門的一個細分環(huán)節(jié)，專業(yè)程度就會越高。

但，溝通和管理成本就會越高。

鏈家從單邊交易到19個環(huán)節(jié)的協(xié)作，如果沒有數(shù)字化工具來進行協(xié)作管理，經(jīng)紀人之間的利益紛爭和協(xié)作上的矛盾，會成為一個巨大的炸彈，足以摧毀企業(yè)根基的炸彈。

2018年 隨著貝殼的上線，ACN被推到了全行業(yè)。把全行業(yè)從殘酷獵殺黑暗森林時代帶到了合作共贏的黎明時代 。

在ACN之前，每一個經(jīng)紀人都要去開發(fā)房源，為了開發(fā)房源，無所不用其極，冒充消費者騙房源，截堵潛在客戶，收買物業(yè)保安，蹲點兒緊盯新交付樓盤的業(yè)主等等。

然后，對開發(fā)來的房源，緊緊捂在手里，絕對不會對外發(fā)布。另一方面，為了釣來客戶，到處扒房源圖片，發(fā)布虛假信息。整個市場的假房源已經(jīng)成為了毒瘤，政府屢次發(fā)文都難以禁止。那些年，整個中介行業(yè)陷入了人力和資源的低效比拼上。

而ACN網(wǎng)絡是一個在鏈家內(nèi)部已經(jīng)被證明了可行的模式， 是一個可以讓客源端、房源端進行精密協(xié)作的模式。如果沒有在鏈家內(nèi)部得到證明，貝殼直接推出ACN網(wǎng)絡，是不可能會被行業(yè)認可的，因為在以往只有傻子才會公布自己手里的真房源信息。

而要保證ACN的正常運轉(zhuǎn)，必須保證業(yè)務流程中的每一個環(huán)節(jié)都進行精確的記錄，在貝殼系統(tǒng)內(nèi)的動作自然會被清晰的記錄下來，但貝殼系統(tǒng)外的呢？那些不是鏈家旗下的門店，不可能把所有信息都放在貝殼的系統(tǒng)上面，這就需要進行大量的系統(tǒng)對接。 這個事兒，想想就知道是一個很苦、很累、很枯燥的事情。 

但是不接入，就沒有辦法把業(yè)務流程全鏈路的進行數(shù)字化管理，也就沒辦法推行ACN。所以，在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，無論你的模式有多好，該做的苦活、累活，都要做，要想成功，就不存在逃避的可能。

即便是ACN在鏈家被證明了成功，想要快速的讓行業(yè)內(nèi)的大量門店都認可這種模式，也是很難的。這時候，德佑品牌的運作進一步推動了貝殼的快速發(fā)展。

鏈家是在2015年開始全國并購時收購了德佑。之后開放了德佑品牌的加盟，并在2018年3月有了第一家德佑加盟店 ，到了2019年一年多的時間就發(fā)展了7000多家。

為什么說是德佑助推了貝殼的飛速發(fā)展呢？因為對門店的經(jīng)營者來說，加盟一個品牌，遠比直接接入一個平臺網(wǎng)絡要容易很多。但加盟了品牌之后，自然會逐漸按照品牌要求的打法來進行經(jīng)營。

這就把一個困難的問題拆分了兩個步驟：  第一步 是加盟一個品牌  ；第二步是隨著這個品牌的運營開始使用貝殼平臺做業(yè)務。

在這個過程中，如果不收購德佑，不用德佑來進行加盟，而是直接用鏈家進行加盟是否可以呢？這有可能會給鏈家的主品牌“鏈家”帶來不可預知的風險，因為鏈家的方法，對直營是有效的，對加盟是否有效，是需要驗證的。

但如果因為大量的加盟門店降低了鏈家的口碑，就會對鏈家造成難以挽回的損失。因此，不開放鏈家品牌而是通過德佑品牌來做，是一個很謹慎的，降低風險的做法。

反觀，有些企業(yè)的直營店做得好了之后，直接開放加盟，然后加盟店管理不好，又會反過來對品牌產(chǎn)生破壞性的影響，這些企業(yè)不妨學習一下鏈家的打法。

德佑的另一個作用是可以驗證鏈家的方法平移過去是否有效，如果無效，那么想通過貝殼給行業(yè)內(nèi)更多門店就用就更無效了。

2017在鏈家網(wǎng)基礎上開始的貝殼，隨著ACN的推行，降低了行業(yè)的門檻，擯棄了你死我活的競爭，提高了從業(yè)者賺錢的能力。同時通過真房源、專業(yè)的經(jīng)紀人、詳實的數(shù)據(jù)、便捷的線上服務等為消費者提供了更好的服務體驗。

這需要企業(yè)家站在行業(yè)，甚至更高的維度來看待問題來進行戰(zhàn)略布局，而不是單純的從一個或幾個企業(yè)的角度來進行戰(zhàn)略布局。當從一個更高的維度來看待問題的時候，才能把行業(yè)內(nèi)的競爭對手變?yōu)樾袠I(yè)內(nèi)的合作伙伴。

如果是以一種認知不對稱的思維，以降維打擊的心態(tài)，以圈行業(yè)資源和用戶數(shù)據(jù)為目的，是不可能實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的。

《數(shù)字突圍》一書中寫道，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的四大衡量標準：為用戶帶來價值，為企業(yè)帶來利潤，為合作伙伴帶來利益，為行業(yè)帶來希望。

貝殼的成功不是模式的成功，不是技術的成功，而是數(shù)字化生態(tài)的成功，是真真正正的為中介行業(yè)帶來了希望。

我們分析了數(shù)百家數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)基本上經(jīng)歷了這樣四個階段：內(nèi)部信息化階段、內(nèi)外部互聯(lián)階段、資源數(shù)字化階段、數(shù)字化生態(tài)階段。

 大部分企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型停留在內(nèi)外部互聯(lián)和資源數(shù)字化階段，有必要實現(xiàn)并且能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)字化生態(tài)階段的企業(yè)并不多。

但很慶幸的是，我們有鏈家到貝殼這樣一個優(yōu)秀的研究案例。可以完整的展示：一家企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的這四個階段都是如何操做的。

上面，我們分析了從鏈家到貝殼這一完美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的幾個關鍵要素和節(jié)點。我們再看一下，鏈家到貝殼的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，經(jīng)歷了哪幾個階段。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，目前普遍可以分為四個階段：信息化階段、互聯(lián)階段、資源數(shù)字化階段、數(shù)字化生態(tài)階段。我們看看鏈家在這四個階段都做了哪些工作。

第一階段：信息化階段

鏈家的信息化建設在起步階段就很重視，內(nèi)部建設一直做得非常好，這是很多企業(yè)所不具備的。企業(yè)在進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時候，在信息化中落下的功課，有些是必須得立刻補的，有些是可以緩一緩的，有些是可以合并到第二階段的工作中去做的。

但內(nèi)部流程、運營的信息化建設這一塊兒工作是必不可少的。因為“數(shù)據(jù)是上帝之眼”，通過內(nèi)部業(yè)務流程的數(shù)字化，可以幫助企業(yè)對內(nèi)部進行優(yōu)化，提高效率。只有效率更高的企業(yè)，才有可能走得更遠。同時，在內(nèi)部信息化的過程中，也會找到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機會點。

第二階段：內(nèi)外部互聯(lián)階段   

互聯(lián)階段也可以理解成產(chǎn)業(yè)互聯(lián)。此階段需要連接企業(yè)的上下游，把上下游的資源建立初步的連接。

鏈家通過鏈家網(wǎng)部分完成了這一階段的工作，另外一部分工作是通過貝殼配合德佑來完成的。鏈家開始走這一步也是因為2014年和搜房網(wǎng)結(jié)束了合作，意識到鏈家自己必須開始這么做了。 

第三階段：資源數(shù)字化階段

資源數(shù)字化是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心。在第二階段，只是和上下游的資源建立了連接，這時候還不能算是資源數(shù)字化。

第三階段的資源數(shù)字化，需要圍繞著企業(yè)外部的資源進行業(yè)務上變革。這個階段的變革，往往會涉及到組織上的改革。

比如，鏈家確定 關鍵資源是“真房源” 后，圍繞著真房源這一關鍵資源的數(shù)字化，除了進行數(shù)字化平臺系統(tǒng)的建設外，還在內(nèi)部建立了ACN網(wǎng)絡，把房源端和客源端分開。針對關鍵資源投入專門的人力、物力去運營。

同時，通過德佑進行加盟品牌的運營，把外部的資源進一步的進行數(shù)字化。     

第四階段：數(shù)字化生態(tài)  多邊盈利   貝殼

數(shù)字化生態(tài)階段是在企業(yè)內(nèi)外部資源數(shù)字化的接觸上發(fā)展起來的，在鏈家這家企業(yè)上，就體現(xiàn)為 貝殼的兩年上市，市值超過了萬科和碧桂園的總和。

貝殼把ACN推向了全行業(yè)，把全行業(yè)整合為一個數(shù)字化的生態(tài)圈，生態(tài)中的每一個角色、每一個環(huán)節(jié)都能發(fā)揮自己的長處，賺到自己應該賺到的錢，同時對行業(yè)的門檻和盈利能力是一個很好的賦能。

企業(yè)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第四階段，是一個真正的為行業(yè)帶來希望的階段。很高興的看到，鏈家通過貝殼做到了。

后記：雖然發(fā)文時，貝殼的市值和最高市值比跌去了很多，但這是受大環(huán)境的左右，并不影響我們學習鏈家到貝殼的成功經(jīng)驗。