圍繞客戶旅程整合內(nèi)外部資源，為客戶提供全生命周期的定制化金融服務(wù)，是打造以客戶為中心的數(shù)字化運營的關(guān)鍵。

從實際業(yè)務(wù)角度出發(fā)，客戶經(jīng)營和渠道運營的融合與協(xié)同問題值得我們探索。不管是因為國家政策還是自身發(fā)展需求，金融行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型正在加速突破。數(shù)字化轉(zhuǎn)型核心解決的問題是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵是企業(yè)的價值創(chuàng)造效率和業(yè)務(wù)運營效率。而在這個過程當(dāng)中，數(shù)字化運營的本質(zhì)是在運營和管理過程中，向客戶傳遞更有效、更優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)價值。

銀行的前端組織可以劃分為客群經(jīng)營團隊、金融產(chǎn)品和業(yè)務(wù)條線團隊、渠道開發(fā)管理團隊三大類，這三種團隊對業(yè)務(wù)運作的支撐視角分別是客戶、產(chǎn)品、渠道。

其中，客群團隊核心關(guān)注客戶價值經(jīng)營，整體經(jīng)營的目標(biāo)在于提升客戶資產(chǎn)規(guī)模和各類價值業(yè)務(wù)滲透，為行方貢獻業(yè)務(wù)產(chǎn)出。業(yè)務(wù)條線團隊核心關(guān)注產(chǎn)品、業(yè)務(wù)設(shè)計和整體運營，切入視角以產(chǎn)品為主，客戶為輔，渠道是業(yè)務(wù)運營的觸點支撐。渠道作為觸點能力建設(shè)和管理的團隊，對業(yè)務(wù)支撐體系的建設(shè)可以分為線上和線下兩個板塊。網(wǎng)絡(luò)金融渠道團隊作為線上業(yè)務(wù)部分，由線上渠道建設(shè)管理和對外品宣兩部分組成。線下渠道則以網(wǎng)點和業(yè)務(wù)人員為主，是傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)支撐的重點載體。

從整個運營體系來看，以用戶為中心的用戶運營策略體系構(gòu)建，是業(yè)務(wù)運作的統(tǒng)籌設(shè)計層，組織基于用戶運營進一步規(guī)劃基于渠道的產(chǎn)品運營、坑位/觸點運營、活動運營，這些都是支撐整個數(shù)字化運營落地非常重要的能力體系。當(dāng)然，從獲客拓客角度上來講，渠道推廣、對外品宣的內(nèi)容運營和網(wǎng)點運營也很重要。相對傳統(tǒng)的運營體系，數(shù)字化運營要由數(shù)據(jù)基礎(chǔ)板塊來支撐上面所有的運營動作的整合、監(jiān)控和優(yōu)化。

基于架構(gòu)分析可以發(fā)現(xiàn)，與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)相比，金融行業(yè)的管理邏輯要更復(fù)雜。同樣是數(shù)字化運營，金融行業(yè)的獲客通道與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)差異巨大，其目標(biāo)受眾本身是有門檻的，而且一個用戶的價值通常在獲客的早期階段，利潤空間相對來說更小，但是長線經(jīng)營能帶來的持續(xù)性價值比互聯(lián)網(wǎng)客戶高，客戶生命周期更久，可經(jīng)營的空間相對也更大。

用戶與銀行業(yè)務(wù)本身的全生命周期以及用戶自然生命周期的階段性需求，使得銀行也更注重用戶存量經(jīng)營。

近兩年，頭部銀行都在著重探索如何將線上線下業(yè)務(wù)結(jié)合，在運營模式、運作管理和工具平臺的支撐方面，打通線上線下的聯(lián)動。在用戶心智和運營場景兩方面，金融行業(yè)也有自己的特色。

基于上述特點，我們提出以客戶為中心和以數(shù)據(jù)為驅(qū)動的數(shù)字化運營模型，本質(zhì)上就是金融科技結(jié)合運營模式的整體優(yōu)化，以此支撐金融運營體系達到質(zhì)的改變。其核心優(yōu)勢在于：

第一，運營覆蓋更全面。

客戶觸達通道和觸點更加豐富，經(jīng)營的客群量級和比例更高。比如以前銀行客戶經(jīng)理只有覆蓋 50 萬以上客戶的經(jīng)營能力，對 20 萬到 50 萬之間的客戶只做營銷，對 5 萬以下的客戶更難以覆蓋。而通過以客戶為中心、以數(shù)據(jù)為驅(qū)動的金融數(shù)字化運營模型，客戶經(jīng)理可以有策略性地經(jīng)營不同規(guī)模的客群。

第二，運營決策更科學(xué)。

這種運營模式可以通過數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)的編譯和表達，更好地解決企業(yè)運營決策中涉及的預(yù)算投入 ROI、客群類型、平衡用戶體驗與營銷訴求等問題。金融業(yè)務(wù)數(shù)字化的程度越高，意味著它可以被數(shù)字化表征的比例越高，從而運營決策會更科學(xué)。

第三，運營效率更高。

隨著客群年輕化以及老年人使用智能機的比例上升，客群觸點發(fā)生巨大改變。這種運營模式下，我們的觸達方式更多樣，觸達時機也更高效。

第四，服務(wù)體驗更優(yōu)。

新的運營模式能更好地保證品牌的客戶心智體驗和客戶的滿意度，驅(qū)動客戶粘性。

但是，銀行在進行數(shù)字化建設(shè)過程中仍會遇到重重困難，總結(jié)下來，我們認為當(dāng)下銀行業(yè)的數(shù)字化運營實踐中，主要困難有以下四點：

首先，目標(biāo)思路不清晰。數(shù)字化運營的概念模糊、業(yè)務(wù)運營的命題模糊，導(dǎo)致運營體系規(guī)劃和構(gòu)建也不清晰。

其次，整合困難。主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)的整合、渠道觸點的整合、不同的業(yè)務(wù)條線經(jīng)營動作之間的有效整合。有別于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從 0 到 1 的數(shù)字化運營系統(tǒng)建設(shè)，銀行過往在 IT 系統(tǒng)已然投入大量基礎(chǔ)工作，如何結(jié)合運營工作流梳理、整合、串聯(lián)、補充形成一體化的數(shù)字化運營系統(tǒng)是銀行面臨的關(guān)鍵問題。

再次，數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱。數(shù)據(jù)是數(shù)字化運營的分析基礎(chǔ)，沒有數(shù)據(jù)的支撐，其他數(shù)字工具能力的建設(shè)都是徒勞。運營的典型特點是數(shù)據(jù)最終要“打到”個人身上，如果數(shù)據(jù)在 ID 識別、整合以及數(shù)據(jù)加工處理時失準(zhǔn)，就會引發(fā)企業(yè)運營動作的對象錯誤，進而得到錯誤的反饋數(shù)據(jù)，嚴重時甚至?xí)?dǎo)致客戶投訴。例如，很多銀行最開始的數(shù)據(jù)建設(shè)只有征信和內(nèi)部的績效 KPI 數(shù)據(jù)，后期運營管理的過程當(dāng)中面臨巨大挑戰(zhàn)。我們在服務(wù)企業(yè)時的第一個重點工作就是行為數(shù)據(jù)的合規(guī)采集、補充和完善，第二個工作是在客戶級和營銷級的數(shù)據(jù)域中重構(gòu)這些數(shù)據(jù)的質(zhì)量并整合。

最后，業(yè)務(wù)應(yīng)用能力不足。有些銀行建立基礎(chǔ)框架體系后，團隊缺乏應(yīng)用能力。一般來說，從 0 到 1 做工作流的重塑和落地，包括人員的培養(yǎng)，需要花費 1-3 年時間。解決辦法有兩個，一是引入外部真正做過這件事情的高階資源；二是尋找有經(jīng)驗的供應(yīng)商陪跑。之所以強調(diào)陪跑，是因為應(yīng)用能力是供應(yīng)商直接的結(jié)果輸出，如果缺乏組織能力，行方內(nèi)部很難沉淀應(yīng)用能力。陪跑過程本身也是一個組織能力打造的過程，大概用時 1-3 年。

從關(guān)鍵能力的角度來看，銀行數(shù)字化運營大體可分為以客戶數(shù)據(jù)為中心的基礎(chǔ)建設(shè)、分析洞察、數(shù)據(jù)運營；而從建設(shè)趨勢來看，銀行的數(shù)字化運營可分為基礎(chǔ)功能級運營階段、場景化差異化運營階段 、自動化平臺化運營階段、規(guī)模化策略及總分聯(lián)動運營階段。

當(dāng)前，不同階段的銀行發(fā)展差別較大。相對來說，頭部國有行、股份行基本已經(jīng)進入到體系化和總分聯(lián)動運營的階段。在這個過程當(dāng)中，重點是做全行級的整體整合，包括提升效率和效果。這類銀行獨立的各類業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)幾乎已經(jīng)建設(shè)完成，下一步的工作重點是解決整體聯(lián)動問題，形成行級別的可綜合管理并且本身在效果和效率上更優(yōu)的體系。

同時，網(wǎng)點也面臨很大的轉(zhuǎn)型壓力，需要開始做真正的數(shù)字化經(jīng)營沉淀。一部分頭部行萬億規(guī)模的分行，其運作水平已經(jīng)接近頭部城商行的運作水平，另一部分大行的分行還處于傳統(tǒng)模式之下，仍有較大的整體能力升級訴求。

第二階段，尾部股份行/頭部城商 & 農(nóng)商行 & 民營行，他們的典型特點是有基礎(chǔ)場景但是運營較弱，具體表現(xiàn)為會做運營活動、有一定的策略投入，App 的基礎(chǔ)能力和視覺交互也比較完善，但是運營效果較差。

對于中腰部城商/農(nóng)商行來說，需要進行場景級和功能級運營。比如把 App 和銀行提供的基礎(chǔ)賬戶服務(wù)作為一類運營和滲透管理的體系。亦或是將個貸、理財這類業(yè)務(wù)進行整體條件的運營。場景級和功能級運營是利用重點業(yè)務(wù)條線或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)條線去做試點，慢慢完成體系化運營，不能一蹴而就。

尾部城商農(nóng)商行基本上處于剛開始建設(shè)的階段，關(guān)鍵是核心系統(tǒng)的 IT 升級改造。