本文系基于公開資料撰寫，僅作為信息交流之用，不構(gòu)成任何投資建議。

從2017年阿里提出新零售概念開始，新零售這個(gè)概念高開低走，每一年都比前一年關(guān)注的人更少一些。 

新零售不紅了。 

圖：新零售搜索指數(shù)一路走低。來源：百度 

大多數(shù)下注產(chǎn)業(yè)升級(jí)的零售商都虧麻了，開始紛紛散場(chǎng)收縮戰(zhàn)線。 

永輝mini關(guān)店390家，每日優(yōu)鮮裁員年報(bào)稱全職員工只剩55人。除了偷偷發(fā)財(cái)?shù)纳贁?shù)人之外，其他的生意模式都在積極散場(chǎng)。 

為什么大太監(jiān)比小太監(jiān)有錢？因?yàn)楦畹脑纭?nbsp;

只有盒馬還在一如既往地喊口號(hào)，每一年都比前一年更響亮。 

就在今年4月，零售氪星球刊載了侯毅的一篇專訪，在專訪中，侯毅自信滿滿的闡述了，未來10年盒馬實(shí)現(xiàn)“一萬億銷售，服務(wù)十億消費(fèi)者”的路徑和方法。 

與其他的大廠CEO一樣，侯毅也有意無意的在朋友圈這個(gè)新的宣發(fā)渠道對(duì)外界解釋盒馬： 

“對(duì)于零售業(yè)，這是一個(gè)最壞的時(shí)代，也是一個(gè)最好的時(shí)代，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)在全線退出核心城市，給了盒馬低成本高速拓展門店帶來了時(shí)代的機(jī)遇，也是盒馬成立8年來門店拓展最快的一年，今年盒馬的開店速度將遠(yuǎn)超以往，機(jī)遇是給有準(zhǔn)備的人的……” 

一個(gè)剛剛實(shí)現(xiàn)2個(gè)季度盈利，連燒7年錢的生鮮零售公司，喊出這樣的豪言壯語，與阿里系的內(nèi)斂低調(diào)形成了鮮明的對(duì)比。 

整個(gè)生鮮賽道的選手早已經(jīng)意興闌珊： 

叮咚買菜240億營收，還有40億人民幣估值； 

永輝的900億營收，今天只有280億人民幣估值。 

盒馬呢？600億營收，虧損7年，始終沒有找到成型生意模式。 

這樣一個(gè)盒馬，正想要通過IPO，拿到420億人民幣的估值。 

平心而論，在今天的港股行情中，想實(shí)現(xiàn)這個(gè)估值實(shí)在是難度太大了。即使是呼風(fēng)喚雨的華爾街造雨人蔡崇信，這也是極高的難度。 

因?yàn)椋旭R只是個(gè)虧損的生鮮零售公司。

生鮮零售這個(gè)賽道之所以經(jīng)營困難，主要原因在于這一行業(yè)毫無經(jīng)營秘密： 

所有的生意模式都已經(jīng)嘗試過，其中能成型的，稍有盈利的，無一例外是背后強(qiáng)大的運(yùn)營能力作為保障。 

比如，生鮮社區(qū)團(tuán)購，需要的是跟幾萬個(gè)團(tuán)長，就幾捆白菜的問題不厭其煩的打交道，解決計(jì)算機(jī)解決不了的問題。這個(gè)賽道，需要具備強(qiáng)運(yùn)營的能力。 

能跑出來的公司，也無一例外是那些頗具盛名的有熱愛扎根社區(qū)基因的公司。 

再比如，Costco的會(huì)員模式，國內(nèi)更是模仿者眾：山姆會(huì)員店，果蔬好會(huì)員模式，但最后能跑出來的，都是在運(yùn)營上極為克制，愿意扎下去跟挑剔但又注重品質(zhì)的中產(chǎn)消費(fèi)者打交道的零售玩家。 

需要精選產(chǎn)品，提供好的體驗(yàn)，同時(shí)能夠讓客戶信任，將預(yù)付款放進(jìn)你的存儲(chǔ)卡中。 

除了強(qiáng)大的運(yùn)營能力，無限貼近客戶，不斷壓縮成本之外，生鮮零售業(yè)并無其他秘密，在這種技術(shù)擴(kuò)散速度驚人的領(lǐng)域里，競(jìng)爭激烈程度可謂驚人，每個(gè)人都過得十分艱苦，每過幾年就有新的更強(qiáng)大的物種出現(xiàn)。 

平心而論，我們也不能把一切問題都怪在盒馬頭上。 

生鮮賽道的進(jìn)化速度實(shí)在太快了：菜場(chǎng)被永輝取代的故事沒有講多久，緊接著就是生鮮電商，緊接著是前置倉模型，緊接著是社區(qū)團(tuán)購。 

吊詭的是，最賺錢的社區(qū)團(tuán)購音量最小，最不賺錢的盒馬音量最大。

商業(yè)競(jìng)爭的基本原則正好是反過來的：越是毫無秘密，競(jìng)爭激烈的地方，參與者越是音量巨大，希望后來者接棒他的擊鼓傳花，在盒馬的案例中，二級(jí)市場(chǎng)的投資者就扮演了這樣的角色； 

而越是參與者躺賺，不希望新玩家分一杯羹的地方，參與者越是聲量極低，不愿讓其他人聽去了他們的秘密：社區(qū)團(tuán)購的盈利模型好到大家都在埋頭賺錢，大批公司把名字改成了即時(shí)零售，悶聲發(fā)財(cái)。 

大家心里覺得社區(qū)團(tuán)購不如AI大模型，社區(qū)團(tuán)購的人也希望大家是這么想的。 

還在局中的社區(qū)團(tuán)購小俱樂部會(huì)員則心知肚明，社區(qū)團(tuán)購的盈利模型已經(jīng)成立了，社區(qū)大媽們?cè)谛^(qū)微信群完成了流量收集，在地下車庫完成了商品高履約率的分發(fā)，貨損壓到最低。 

社區(qū)團(tuán)購憑借更低的履約成本，殺死了前置倉，殺死了生鮮電商，正在不斷逼近盒馬的成本線。 

不同的是，在其他的互聯(lián)網(wǎng)公司，像盒馬這樣的需要不斷燒錢才能活下去的生鮮電商+生鮮超市，早已經(jīng)變成了成本中心，簡化成為了零售業(yè)務(wù)的一個(gè)入口，比如京東，比如美團(tuán)。 

大家都默不作聲開始收拾殘局，只有盒馬還在發(fā)聲。 

因?yàn)楹钜悴环?nbsp;

盒馬，就是這樣一個(gè)只有做題家命，卻長了一顆大廠的心的案例。 

盡管盒馬盈利能力極為有限，但是掌門人侯毅每年都會(huì)推出幾種新業(yè)態(tài)：新零售，O2O，生態(tài)，新物種，Mini，不一而足。 

更耐人尋味的是，每一個(gè)業(yè)態(tài)經(jīng)營沒幾年，就從迅速開店走到迅速關(guān)店減少虧損。 

這背后折射了盒馬的經(jīng)營態(tài)度：盒馬對(duì)于躬身入局，貼近客戶并沒有那么多耐心，或者說，盒馬背后的阿里，對(duì)盒馬并沒有那么多耐心。 

今天很多軟件初創(chuàng)公司，喜歡給自己貼上AI，大數(shù)據(jù)，云計(jì)算等等諸多標(biāo)簽。原因很簡單，可以用這些標(biāo)簽去吸引VC的注意力。在資金極度匱乏的今天，去經(jīng)營一個(gè)ToVC模式，這比踏踏實(shí)實(shí)賣軟件賺錢，要輕松多了。 

而盒馬的社區(qū)團(tuán)購，小店，餐飲綜合體，Mini，前置倉，O2O等一系列要你命3000的標(biāo)簽，造詞如此之頻繁，與其說是新業(yè)態(tài)嘗試，很難懷疑不是一種向上管理的典型手段。 

用更多的標(biāo)簽，來在集團(tuán)內(nèi)部爭取更多的預(yù)算，繼續(xù)無意義的燒錢之旅。從這個(gè)角度說，盒馬公關(guān)應(yīng)該單獨(dú)拆分上市，人均效率高到不知道哪里去了。 

盒馬這樣的高調(diào)背后，是來自輿論的應(yīng)者寥寥。 

生鮮賽道的臺(tái)下觀眾已經(jīng)走光了。大家不是看不起盒馬，是看不見。 

將侯毅從京東挖到阿里開始組建盒馬的時(shí)候，阿里內(nèi)部對(duì)盒馬并不看好。 

明眼人都能看出來，生鮮生意并不容易做，容易虧錢，很容易燒成大坑。 

面對(duì)集團(tuán)內(nèi)部阻力，張勇向侯毅保證：“錢的問題我來解決。” 

在隨后得到更高層大佬站臺(tái)之后，盒馬從此占據(jù)了阿里零售板塊的生態(tài)位，錢也不再是問題。 

可惜，錢并不是盒馬最大的問題。 

盒馬從誕生開始，都在為究竟什么業(yè)態(tài)能夠既要完成高增長任務(wù)，又能構(gòu)成成型商業(yè)模式而糾結(jié)，一整套擰巴無比的生意模式由此展開。

創(chuàng)始人侯毅畢業(yè)于計(jì)算機(jī)專業(yè)，是光明乳業(yè)的零售渠道老兵，又隨后因物流方面的才華進(jìn)入今日資本，從今日資本進(jìn)入京東，打造了京東的物流系統(tǒng)，隨后又被招至阿里開始打造盒馬。 

簡而言之，侯毅相信O2O，相信好的物流系統(tǒng)可以解決生鮮一切問題。他相信新零售，新零售就是他的生命。至少從表面上，他從未質(zhì)疑自己或盒馬，是否跑錯(cuò)了方向。 

即使是市值正在無限接近跌破60億美金的今天。 

在策劃盒馬的隆中對(duì)時(shí)刻，盒馬起步就被打上了深深的做題家烙印： 

在運(yùn)營者眼中，盒馬需要解決的就是物流成本，只要每單超過100塊，盒馬必然成功。 

侯毅擁有計(jì)算機(jī)學(xué)位和優(yōu)異的京東工作經(jīng)驗(yàn)。在理工科創(chuàng)業(yè)者眼中，特別是有過拿得出手先驗(yàn)項(xiàng)目的理工科創(chuàng)業(yè)者眼中，一切利潤本應(yīng)都是可以計(jì)算機(jī)算出來的。 

但從無人挑戰(zhàn)的一個(gè)問題是，盒馬提供的這一整套服務(wù)，客戶真的需要嗎？

即使是盒馬估值跌到60億美金的今天，仍然沒有人問這個(gè)問題： 

盒馬究竟提供了什么與眾不同的服務(wù)，能夠讓他在這個(gè)前前后后幾百億資本開支的生鮮零售賽道上，確保自己贏家身份？ 

換句話說，成本可控的生鮮即時(shí)送達(dá)模型，盒馬線下店那種強(qiáng)調(diào)購物體驗(yàn)的門店，真的存在嗎？ 

在消費(fèi)者日趨理性的今天，人們更容易被社區(qū)團(tuán)購的超低成本所吸引，所付出的代價(jià)無非是社區(qū)團(tuán)購帶來的一日延遲。而這個(gè)模型顯著跑贏需要導(dǎo)流的每日生鮮代表的電商前置倉，顯著跑贏永輝所代表的生鮮超市，更不用說集幾十種業(yè)態(tài)于一身的“要你命3000”。 

從今天看，阿里內(nèi)部對(duì)盒馬最開始的反對(duì)是一道再簡單不過的數(shù)學(xué)。阿里內(nèi)部的零售老兵看得一清二楚：社區(qū)團(tuán)購的高履約率在生鮮零售中，是一道硬杠杠，履約率低于這個(gè)數(shù)字，在成本上是完全不經(jīng)濟(jì)的。 

這種奧賽數(shù)學(xué)題是十分殘酷的，過不了就是過不了，失敗者很快就會(huì)被淘汰。竭力打造三好生形象的盒馬，做出的業(yè)績幾乎都是沒有意義的。 

作為一個(gè)做題家，盒馬已經(jīng)盡力了。 

啟動(dòng)7年，盒馬已經(jīng)交卷了。現(xiàn)在真正關(guān)鍵的問題是，盒馬到底值多少錢？ 

叮咚買菜珠玉在前，盡管仍然有240億收入，但卻只剩40億市值，退市在即。一旦前置倉的故事已經(jīng)講不下去，外資投資者拋棄失敗生意模式的速度是非常驚人的。 

在A股，永輝的900億生鮮收入，也只有280億市值的對(duì)價(jià)。在非常艱難的今天，永輝自由現(xiàn)金流還有30億左右一年，10倍左右自由現(xiàn)金流的估值，是給了永輝未來難以增長的暗淡前景一個(gè)相當(dāng)準(zhǔn)確的定價(jià)。 

對(duì)于盒馬來說，想要支撐420億估值，要向市場(chǎng)證明的東西就未免太多了：

盒馬需要證明自己不是沒落的前置倉模式，盡管他確實(shí)是； 

盒馬需要證明自己能夠以比永輝更低的資本消耗來達(dá)到1500億收入這個(gè)規(guī)模，這可能性之小，也肉眼可見； 

盒馬還在嘗試奧特萊斯模式，會(huì)員店模式，Mini模式，鄰居點(diǎn)模式，盒馬的要你命三千每年都有新花樣，聲量一天比一天高，背后的原因是： 

盒馬想要講足夠的故事，匹配上這420億估值，至少在阿里內(nèi)部和基石投資者中，爭取到一些注意力，不要把自己邊緣化。 

想要達(dá)成這個(gè)目的，盒馬只能不斷的畫餅，喊口號(hào)，畫一條不可能實(shí)現(xiàn)的增長率的DCF曲線。在局內(nèi)人眼中，這件事相當(dāng)難以實(shí)現(xiàn)，大家對(duì)此也都心知肚明。 

在咨詢師中間，一個(gè)流傳甚廣的笑話是： 

“盒馬怎么才能賺錢？”“上市后跑得夠快就能賺錢。” 

我想起一個(gè)有趣的細(xì)節(jié)： 

在盒馬在集團(tuán)內(nèi)部被褫奪社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)之后，侯毅在公開媒體上對(duì)社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)表達(dá)了不看好：“社區(qū)團(tuán)購只是一種交易形式。” 

在每一次盒馬被削弱功能之后，侯毅都會(huì)表達(dá)大同小異的觀點(diǎn)：集團(tuán)沒有給我足夠信心，盒馬的業(yè)務(wù)被其他業(yè)務(wù)部門搶走了，盒馬的未來我充滿信心，集團(tuán)需要的是長期主義。 

不知道盒馬IPO之后，侯毅還能不能對(duì)港美股那些刁鉆的二級(jí)市場(chǎng)投資人說出同樣的話。畢竟，叮咚買菜已經(jīng)跌到36億了。 

在我們眼中，盒馬走到今天，每個(gè)新消費(fèi)泡沫的參與者都有責(zé)任。盒馬有著做題家的命，卻得了大廠的病。在盒馬一杯接一杯的資本狂飲之時(shí)，沒有人扮演酒保角色，拿走本不屬于盒馬的酒杯。

也許，這才是盒馬迄今靈魂難以安放的主要原因吧。 

本文來自微信公眾號(hào)“錦緞”（ID：jinduan006），作者：牧之，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。