曾經(jīng)有一位SaaS創(chuàng)業(yè)者找我咨詢。
他是管理咨詢出身，有著良好的行業(yè)聲譽(yù)，因此當(dāng)他推出細(xì)分賽道的SaaS產(chǎn)品后，馬上受到了熱捧。
但問題很快出現(xiàn)，很多用戶說不懂怎么使用系統(tǒng)，客戶成功團(tuán)隊(duì)則抱怨用戶問題太多，服務(wù)工作量太大。
更可怕的是，他的SaaS產(chǎn)品續(xù)費(fèi)率只有40%（排除企業(yè)倒閉的情況），而對于SaaS行業(yè)來說，80%才能達(dá)到及格線。
這位創(chuàng)業(yè)者很困惑，他不明白問題出在哪里。
明明自己的管理理念很先進(jìn)，在產(chǎn)品和服務(wù)上也投入了很多的資源，為什么用戶還是不滿意？
我告訴他，SaaS產(chǎn)品收費(fèi)相對低廉，不能像傳統(tǒng)軟件一樣依賴人工解決問題。
而必須把產(chǎn)品功能打磨到極致，讓用戶不依賴服務(wù)也可以把產(chǎn)品用起來——這才是根本的解決之道。
“把功能打磨到極致”，這句話看起來很有道理，但其實(shí)很多創(chuàng)業(yè)者并不認(rèn)同 。
比如，某市值近萬億的大廠，2年孵化推出了一款HR SaaS產(chǎn)品。但僅僅商業(yè)化3年就宣布終止，并解散產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。
原因就在于他們過于強(qiáng)調(diào)“先進(jìn)理念”，但實(shí)際的產(chǎn)品能力卻嚴(yán)重不足。
當(dāng)客戶發(fā)現(xiàn)“先進(jìn)產(chǎn)品”根本無法滿足業(yè)務(wù)需求，就會“倒逼”項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)大量二次開發(fā)。
結(jié)果，幾乎每個項(xiàng)目都嚴(yán)重虧損。
表面上看，是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化做得不好，但真正的根源是公司高層不懂SaaS，片面追求理念的先進(jìn)性和功能的全面性，卻忘記了非常關(guān)鍵的一點(diǎn)：
如果產(chǎn)品無法打動客戶，所謂的“先進(jìn)理念”和“一體化解決方案”根本無法落地。
不認(rèn)可“極致產(chǎn)品”的SaaS公司都有一個特點(diǎn)：產(chǎn)品功能往往大而全。
我有一個前下屬，去年底跳槽去了一家國內(nèi)知名SaaS公司。這家SaaS公司剛經(jīng)歷了2021年的瘋狂擴(kuò)張，以及2022年的瘋狂裁員。
我的前下屬發(fā)現(xiàn)：這家公司以前做了太多產(chǎn)品，涉及了太多行業(yè)，但是大部分產(chǎn)品其實(shí)都缺乏競爭力，只有不多的客戶還在勉強(qiáng)使用。
公司大裁員以后，就面臨一個尷尬的局面：這些產(chǎn)品沒有前景，也缺乏人手去迭代，但是因?yàn)橛锌蛻粼谑褂茫椭荒苊銖?qiáng)運(yùn)營。
從某種意義上來說，正是由于產(chǎn)品做得太大，功能做得太多，所以才做不到極致。
站在市場競爭的角度，100個80分的功能，也比不上1個100分的功能。
在“極致產(chǎn)品”方面，歐美同行值得我們學(xué)習(xí)。
一位負(fù)責(zé)過SaaS出海的朋友做客SaaS星球直播分享，他說：曾經(jīng)試用一款歐美SaaS，發(fā)現(xiàn)了一個邏輯問題。
于是他就給對方寫了一封郵件——按照國內(nèi)的習(xí)慣，對方最多回復(fù)一封郵件或者電話表示感謝——但是這家SaaS公司給他回復(fù)了一封長長的郵件。
郵件首先表示了感謝。然后說他們也發(fā)現(xiàn)了這個問題，并且已經(jīng)制定了解決方案。
郵件詳細(xì)說明了解決方案的內(nèi)容，還附上了一個錄屏，以展示解決方案的原型設(shè)計(jì)。
從這個小細(xì)節(jié)就可以看出來，國內(nèi)SaaS和歐美相比，還有不小的差距。
如果SaaS產(chǎn)品充斥著一堆雞肋功能，根本原因往往不是產(chǎn)品經(jīng)理無能，而是創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營理念出了問題。
比如，仍然用傳統(tǒng)軟件的思維來做SaaS，過于強(qiáng)調(diào)功能實(shí)現(xiàn)，而忽略了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與用戶體驗(yàn)。
再比如，沒有嚴(yán)守產(chǎn)品邊界，為了拿到融資，簡單粗暴的擴(kuò)充產(chǎn)品線來實(shí)現(xiàn)增長。
我認(rèn)識一位SaaS公司創(chuàng)始人，創(chuàng)業(yè)10年一直默默無聞。
我曾經(jīng)問過他：你認(rèn)為公司的核心競爭力是什么？他很堅(jiān)定的回答道：極致的產(chǎn)品。
結(jié)果在2022年SaaS行業(yè)融資的寒冬，他仍然拿到了幾個億的融資，公司經(jīng)營也早已進(jìn)入良性循環(huán)。
更多的SaaS公司在失去資本輸血后，才發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品其實(shí)沒啥核心競爭力。
以下是打造極致產(chǎn)品5個關(guān)鍵步驟：
我一直認(rèn)為，定位是一家SaaS創(chuàng)業(yè)公司最核心的競爭力。
如果你選擇的定位沒有瞄準(zhǔn)客戶的痛點(diǎn)，或者沒有形成差異化優(yōu)勢，那么就像船兒駛錯了方向——即便投入再多資源，也不可能打造出好的產(chǎn)品。
而一旦你找準(zhǔn)了定位，率先發(fā)掘出新的市場，那么就可以取得巨大的先發(fā)優(yōu)勢。
比如，無代碼SaaS賽道，目前發(fā)展得最好的是簡道云和輕流，他們有一個共同的特點(diǎn)：都是這個賽道最早的創(chuàng)業(yè)者。
據(jù)說，簡道云內(nèi)部也討論過“簡道云為什么能成功”，他們謙虛的總結(jié)為：運(yùn)氣。
是的，表面上是運(yùn)氣，但實(shí)質(zhì)上，是找到了好的定位。
我分別在SaaS公司、互聯(lián)網(wǎng)甲方負(fù)責(zé)過B端產(chǎn)品，我簡單做過估算，研發(fā)一個類似的功能，SaaS公司投入的資源是甲方公司的5~7倍。
原因在于，甲方團(tuán)隊(duì)只需要考慮一家企業(yè)的需求，而SaaS公司需要考慮N家企業(yè)的需求，因此在產(chǎn)品研發(fā)的復(fù)雜度、工作量方面，都存在巨大差異。
而中國SaaS公司大多處于創(chuàng)業(yè)階段，不僅僅缺錢，還缺好的市場機(jī)會、優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理以及創(chuàng)業(yè)者的注意力。
因此，如果不聚焦于核心產(chǎn)品，盲目擴(kuò)充產(chǎn)品功能，就必然削弱產(chǎn)品競爭力，為公司的發(fā)展埋下巨大隱患。
曾經(jīng)有一位大廠出身的創(chuàng)業(yè)者找我咨詢。
他們團(tuán)隊(duì)的核心成員都在大廠工作了10年以上，熟悉大廠高舉高打的打法。
因此，他們研發(fā)的產(chǎn)品方案非常全面，覆蓋了企業(yè)管理的方方面面，但是只有一個問題：客戶不愿意付費(fèi)。
我告訴他，SaaS創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵是找到一個客戶愿意付費(fèi)的點(diǎn)，然后把這一點(diǎn)做深做透。
寧愿打一口1米寬*100米深的井，也不要挖一個100米寬*1米深的坑。
怎么打磨？跑一線，摳細(xì)節(jié)，對團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格要求。
有贊創(chuàng)始人白鴉曾經(jīng)把有贊“體驗(yàn)設(shè)計(jì)部”更名為“審美缺失部”，起因僅僅是因?yàn)橐粋€通用商品詳情頁的圖標(biāo)設(shè)計(jì)太難看。用白鴉的話說：“丑到親媽都不認(rèn)識了”。
白鴉甚至“威脅”到：“如果所有商家需要呈現(xiàn)給消費(fèi)者的界面上有任何一個字、任何一個像素有基本的常識性錯誤，該部門解散。”
我猜想，他一定讀過一句古文：“取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下”。
極致的要求，只能得到較好的結(jié)果；較高的要求，則只能得到平庸的結(jié)果。
白鴉并不是真的想要解散“體驗(yàn)設(shè)計(jì)部”，他只是想讓大家明白：有贊致力于打造極致化產(chǎn)品。
SaaS星球 拆解過有贊SaaS，體驗(yàn)確實(shí)很棒。
極少有SaaS公司僅靠一條產(chǎn)品線就能實(shí)現(xiàn)規(guī)模化盈利。
Salesforce早期只是針對小微企業(yè)的銷售管理軟件，但是如今它已經(jīng)擁有銷售云、客服云、營銷云和商業(yè)云的完整布局，還有AI、BI、PaaS、辦公協(xié)同等一長串產(chǎn)品線。
但Salesforce的擴(kuò)張是有邊界的，它只做“加強(qiáng)優(yōu)勢”的擴(kuò)張，而不做“削弱優(yōu)勢”的擴(kuò)張。
他新增的AI、BI、PaaS、辦公協(xié)同板塊都可以和CRM產(chǎn)生良好的協(xié)同效應(yīng)。
他們看到資本追逐什么賽道，就追風(fēng)進(jìn)入什么賽道，全然不考慮“我的差異化優(yōu)勢在哪里”，以及“如何與我的核心優(yōu)勢產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)”。
我曾經(jīng)和小鵝通創(chuàng)始人老鮑聊過“為什么小鵝通不進(jìn)入傳統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)SaaS賽道”。
老鮑說，他不想去做“已經(jīng)有很多人在做”的事情。
在產(chǎn)品線擴(kuò)張的時(shí)候，我們總是低估對手的實(shí)力，而高估自己的能力。
但事實(shí)往往證明：輕率的擴(kuò)張，總會付出慘重的代價(jià)。
你可能會說：王老師，你總是在說要聚焦，擴(kuò)張要謹(jǐn)慎。但是，客戶需要這些功能啊。
實(shí)際上，滿足客戶需求的方法，除了自己做，還可以通過連接。
在以前，由于對增長的質(zhì)量不夠重視，很多SaaS公司喜歡給客戶提供大而全的方案。
但什么都做，往往什么都做不好，結(jié)果就是做了一堆雞肋功能，反而拉低了產(chǎn)品整體水平。
這種方式既避免了研發(fā)粗糙的功能，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了客戶價(jià)值的最大化。
實(shí)際上，隨著國內(nèi)很多SaaS創(chuàng)業(yè)者開始推廣這種方式，我相信，未來會有越來越多的SaaS產(chǎn)品通過“連接”來滿足需求，而不是“什么都自己做”。
“大產(chǎn)品”也有客戶買單，但是產(chǎn)品的交付、服務(wù)卻會成為SaaS公司的泥潭。
“小產(chǎn)品”并非要刻意控制功能數(shù)量，只是面對每一次功能的擴(kuò)展，產(chǎn)品經(jīng)理都會自問：
“小產(chǎn)品”的功能設(shè)計(jì)很難，因?yàn)槊恳粋€功能都是精品。
但是，把產(chǎn)品做小，才是中國SaaS最稀缺的能力。
