在新版 Scrum 指南中，對Scrum團隊的描述不再是“自組織”，而是“自管理”。

雖然這兩個詞看上去區(qū)別不大，但在這篇文章中，這兩個詞的區(qū)別會幫我們進一步探討Scrum團隊：

• Scrum團隊如何通過自組織這一杠桿，讓團隊變得更加敏捷；
• Scrum團隊怎樣通過高度的自管理來做到自組織。

一、什么是自組織？

自組織是一個過程，在不同的科學領(lǐng)域，不論是從生物學到社會學，還是從計算科學到物理學，通過這一過程，秩序會從最初雜亂無章的事物中自發(fā)產(chǎn)生。秩序只有從系統(tǒng)最小單元的相互作用中出現(xiàn)并且不受外部影響時，才是自組織的結(jié)果。

自組織發(fā)生在我們周圍的許多不同場景中：

• 當風在沙灘上創(chuàng)造出美麗的形狀時，自組織就產(chǎn)生了；
• 當螞蟻在沒有明確的情報指導下合作建立大規(guī)模的蟻巢時，自組織就產(chǎn)生了；
• 當一大波人流穿過擁擠的十字路口，人們會避免彼此相撞時，自組織就產(chǎn)生了。

如果將一大群員工召集到一起，最初由于他們不知道如何合作，所以會不可避免地出現(xiàn)混亂。此時的管理者會通過給出指令來創(chuàng)建秩序。但由于這個指令是團隊外部人員強制執(zhí)行的，因此通過強制指令創(chuàng)建出的“暫時”的秩序并不是自組織的。通常來講，員工可以就如何在沒有外部指導的情況下執(zhí)行和協(xié)調(diào)工作達成共識，雖然在這里我們將“員工”作為最小單位，但將“員工”替換為“Scrum團隊”后，也會獲得同樣的效果。如果將五十個Scrum團隊放在一起，規(guī)則、結(jié)構(gòu)以及協(xié)作也會自發(fā)形成。不過，這些規(guī)則是否有效就另說了。

自組織是否會成功主要取決于兩個因素： 第一是團隊遵循的簡單規(guī)則， 第二是團隊實際擁有的自主權(quán)。

二、通過簡單規(guī)則進行自組織

成功的自組織的第一個要素是：系統(tǒng)最小單元所遵循的規(guī)則的簡單性和質(zhì)量。舉一個常見的例子：天空中成群結(jié)隊飛翔的鳥兒經(jīng)常會排列出一些精致而又復雜的圖案，這些圖案是鳥類遵循簡單規(guī)則的結(jié)果，它們遵循的規(guī)則包括飛翔時的速度、與同伴的距離等。當每只鳥都遵循這些簡單的規(guī)則時，速度、距離、方向等方面發(fā)生的任意變化就會在鳥群轉(zhuǎn)彎、翻轉(zhuǎn)時引起巨大變化。如果沒有這些簡單的規(guī)則，混亂就會隨之而來。

Scrum 框架定義了 Scrum 團隊要遵循的一項基本規(guī)則：在每個實現(xiàn) Sprint 目標的 Sprint 中交付一個產(chǎn)品增量。這一增量是透明、檢查和適應(yīng)的主要驅(qū)動力，它賦予了 Scrum 中所有結(jié)構(gòu)元素的意義：包括角色、工件和事件。雖然這條規(guī)則肯定不像鳥類的規(guī)則那么簡單，但遵循這條規(guī)則會讓整個系統(tǒng)從根本上發(fā)生發(fā)生變化。

在這一過程中，Scrum團隊，也就是構(gòu)建產(chǎn)品的人，能夠發(fā)現(xiàn)在每個Sprint中阻礙發(fā)布增量的問題所在。這些問題可能是他們發(fā)現(xiàn)了自己缺乏某種技能，或是發(fā)現(xiàn)團隊過于依賴外包團隊，或是發(fā)現(xiàn)由于缺乏授權(quán)，導致產(chǎn)品負責人很難定義一個明確的 Sprint 目標等等。

隨著 Scrum 團隊逐一識別并消除障礙，遵守單一規(guī)則變得越來越容易。這幫助Scrum團隊能夠更快地改進他們的工作方式，以快速響應(yīng)他們在工作中獲得的越來越多的反饋。換句話說：他們?yōu)榱诉m應(yīng)環(huán)境，變得越來越靈活、敏捷。Scrum框架通過讓Scrum團隊專注于發(fā)布產(chǎn)品增量來充當系統(tǒng)級變更的杠桿。

不幸的是，僵化的Scrum團隊要么不愿意，要么無法遵循單一規(guī)則。在這里，杠桿不起作用，自組織也不會發(fā)生，或者沒有朝著對敏捷性很重要的方向發(fā)展。

三、通過自管理實現(xiàn)自組織

成功的自組織的第二個要素在于Scrum團隊必須擁有確定規(guī)則的自主權(quán)。如果說將團隊的工作視為河流，那么障礙或挑戰(zhàn)就是河中的石頭。河流越受限制，繞著巖石流動的選擇就越少，而自主權(quán)則會使團隊能夠允許他們的工作圍繞阻礙他們工作的巖石流動。

專家們經(jīng)常將其描述為“自我管理”。在這一管理理念中，團隊負責一個完整的產(chǎn)品、產(chǎn)品的一個獨立部分或特定的服務(wù)。團隊無需由經(jīng)理代做決定，也無需遵守嚴格的政策和協(xié)議，團隊在以下方面擁有一定程度的自主權(quán)：

• 選擇和招募團隊的新成員；
• 獎勵和評估團隊及其成員；
• 創(chuàng)建安全和協(xié)作的團隊環(huán)境；
• 培訓團隊的重要技能，以及培訓師的選擇；
• 與其他團隊、部門和單位協(xié)作；
• 設(shè)定團隊目標；
• 開展工作所需的設(shè)施和工具；
• 團隊做出決策；
• 團隊的工作分配；
• 團隊使用的方法、實踐和技術(shù)。

在上述領(lǐng)域中，團隊的自主權(quán)會介于“沒有自主權(quán)”和“完全自主”之間。

自管理團隊的概念可能看起來很新穎，但其實已存在很長時間了。自管理是社會技術(shù)系統(tǒng)方法（STS）的重要組成部分，該方法由塔維斯托克人類關(guān)系研究所在第二次世界大戰(zhàn)期間開發(fā)完成。自這一方法問世后，自管理團隊開始出現(xiàn)在各個行業(yè)，包括許多汽車制造廠中。與之前盛行的傳統(tǒng)裝配線制造不同，應(yīng)用了這一方法的團隊，在工作中不僅負責完成汽車的整個子系統(tǒng)（制動器、電子設(shè)備等），還會在無需管理層參與的情況下，負責團隊自己的計劃、日程安排、任務(wù)分配、招聘和培訓等。

多年來對社會技術(shù)系統(tǒng)的廣泛研究表明，應(yīng)用了自管理方法的團隊不僅是提高了工作滿意度，還在很大程度上調(diào)動了團隊成員的積極性，發(fā)展生產(chǎn)力，最終反映到高質(zhì)量的產(chǎn)品交付中。

盡管在舊版Scrum指南中，將Scrum團隊稱為“自組織”，但它也意味著團隊要通過“自管理”，實現(xiàn)“自組織”。

Scrum 團隊擁有做出有關(guān)其產(chǎn)品和如何開展工作的決策所需的角色和職責。但實際上，大多數(shù) Scrum 團隊的自管理能力都受到嚴重限制。管理層為了減少團隊自管理時可能會發(fā)生的混亂和無序狀態(tài)，會嚴格控制團隊的工作方式。這種現(xiàn)象的根本原因是，管理層要么不了解自組織機制，要么不相信自組織的結(jié)果。這種行為往往會導致僵化的Scrum。

四、自組織是復雜世界中的一種生存技能

復雜環(huán)境的不可預(yù)測性和不確定性的特點，讓整體環(huán)境變得不穩(wěn)定并充滿風險。市場瞬息萬變，新技術(shù)似乎在一夜之間得到了廣泛普及，盡管在引入時可能會發(fā)現(xiàn)這些新技術(shù)中隱藏著需要立即修復的安全漏洞。此時，新的競爭者帶著更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品進入市場，破壞了之前產(chǎn)品看似無懈可擊的市場地位。此外，還有一些全球性的災(zāi)難，比如 2008 年的金融危機和 COVID-19，它們在一夜之間顛覆了經(jīng)濟，讓全球范圍內(nèi)的企業(yè)都措手不及。隨著我們的世界日益全球化，需要立即適應(yīng)的不可預(yù)測且影響巨大的事件發(fā)生的可能性也在增加。統(tǒng)計學家納西姆·塔勒布將這些事件稱為“黑天鵝”。

為了優(yōu)化組織的“穩(wěn)健性”，團隊會依靠標準化和集中協(xié)調(diào)來減少組織內(nèi)外的不利變化。例如，所有團隊在解決特定問題時必須使用相同的技術(shù)或遵循相同的程序，或創(chuàng)建集中的指導委員會來指導多團隊的產(chǎn)品開發(fā)。通過采用嚴格的標準和協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)，組織能夠在變化的前期就減小變化產(chǎn)生的影響。但在如今越來越不穩(wěn)定的世界里，這種制度、程序上的僵化在另一方面又會阻礙團隊適應(yīng)變化，甚至可能使團隊完全崩潰。

另一種方法是優(yōu)化“反脆弱性”。反脆弱系統(tǒng)不是試圖抵抗變化和沖擊，而是在壓力下變得更強大。例如，Netflix 的工程團隊創(chuàng)建了一個名為“Chaos Monkey”的工具，可以隨機終止其基礎(chǔ)設(shè)施中的服務(wù)。每次終止服務(wù)對最終用戶造成干擾時，工程團隊都會重新優(yōu)化體系結(jié)構(gòu)以減少對用戶的影響。隨著時間的推移，對此類隨機沖擊的響應(yīng)幫助 Netflix 提高了基礎(chǔ)設(shè)施的彈性。包括寶潔、Facebook以及豐田在內(nèi)的其他組織也通過許多小型實驗，以探索不同的替代方案。雖然大多數(shù)都失敗了，但這一過程中最重要的是，他們的自管理團隊會從失敗中學習經(jīng)驗，不斷地優(yōu)化、改進。

反脆弱組織有三個明顯的特征：

• 他們依靠自管理的團隊來圍繞出現(xiàn)的問題進行自我組織；
• 他們鼓勵通過試驗在失敗中成長；
• 他們努力通過單循環(huán)和雙循環(huán)學習從失敗中吸取經(jīng)驗教訓。

總而言之，組織在經(jīng)驗中開發(fā)的技能、技術(shù)和實踐，不僅可以在復雜性的環(huán)境中生存下來，而且可以比其他組織更快地適應(yīng)。作為一個自管理的團隊，每個 Scrum 團隊都增加了可變性，從而提高了生存能力。