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為什么“SaaS+”創(chuàng)業(yè)很難成功？

戴珂
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2022-02-11 19:26
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正如我之前寫過的一篇文章《+SaaS，還是SaaS+？在很大程度上決定了一場創(chuàng)業(yè)的成敗》中所說的，國內SaaS創(chuàng)業(yè)基本源于兩種情況：一類是熟悉或熱衷于SaaS的技術創(chuàng)業(yè)者，他們通過對標海外的某個賽道，就開始了SaaS的創(chuàng)業(yè)之旅。
這種因為是先有SaaS，而后有業(yè)務目標，所以我把它稱為SaaS+。
還有一類是，發(fā)現某個行業(yè)或某個業(yè)務，普遍存在長期的困擾或痛點，他們嘗試用SaaS方式統(tǒng)一解決。
這種有感而發(fā)的創(chuàng)業(yè)，因為是先有業(yè)務目標，而后有SaaS，所以我將其稱為+SaaS。
這里用一個不太恰當的例子，對二者做個比較。如果把SaaS比作輪子，+SaaS就像是給一個物體安上輪子，能讓其跑的更快。而SaaS+則像是拿著輪子隨意安，也不管適不適合當前路況，以及是否真的會跑得更快。
從邏輯上講，+SaaS是以終為始，逐漸接近目標；而SaaS+是以始為始，逐步探索目標。兩個方向的SaaS創(chuàng)業(yè)，結果可能大相徑庭。
首先，創(chuàng)業(yè)要去哪里，得先有一個明確的目標。+SaaS是以目標問題導向，要解決什么問題、怎樣才算是解決，這些都是明確的。所謂+SaaS，無非是把SaaS的模式和邏輯，應用于解決問題的框架上。
因為先有目標終點，所以創(chuàng)業(yè)就不容易跑偏。此外，+SaaS更容易與用戶產生共情，它們看起來更像是“內行”做的產品。
其次，創(chuàng)業(yè)團隊的狀態(tài)始終如一。創(chuàng)業(yè)的根本，還是人的問題。創(chuàng)業(yè)不是不需要情懷，而是因為目標明確和一致，所以會始終保持初心和信心；而不是邊走邊懷疑這事是否靠譜。
最后，go to market會更順利和更快。用戶在哪里，采用怎樣的方式滲透，創(chuàng)業(yè)者心里門兒清。這可以避免大規(guī)模推廣的燒錢環(huán)節(jié)。
首先，SaaS+的賽道復制策略，很容易把軟件產品，誤認為是業(yè)務SaaS化的目標。其實，軟件產品只是復制了賽道的前半段；而SaaS賽道還有后半段，即利用軟件，幫助客戶取得成功的服務。
不用說國內企業(yè)，即使是海外SaaS用戶，沒有服務同樣也難以落地。
SaaS+的先天不足是：從用戶角度看，它們更像是“外行”或IT人做的東西，這很難激發(fā)用戶的業(yè)務痛點共鳴。
其次，SaaS+的創(chuàng)業(yè)團隊開始也有激情，但因產品出來后的落地四處嘗試，而難以落地，再多激情也會磨滅。而創(chuàng)業(yè)一旦失去信心，離成功就漸行漸遠了。
這一點給我的印象非常深刻。不像+SaaS團隊那樣始終情緒高昂；SaaS+團隊總會找出這樣那樣的理由，解釋進展不利的原因。
最后，SaaS+是邊走邊找落地點，這個過程燒錢不可避免。又因為資本的壓力，SaaS+一開始就把獲客數量定在數十萬、上百萬的目標；而對于深度服務的價值客戶，可能想找出幾十家都難。
這種缺乏深度用戶反饋的產品迭代，對于SaaS來說就是自嗨。在概念階段停留的越久，失敗的概率也就越大。
海外賽道非常容易讓創(chuàng)業(yè)者產生一個錯覺。即所看到的成功賽道，似乎都是SaaS+，也就是它們看起來都是因SaaS而成功，即放大了偶然性。
其實這些都是媒體為了宣傳目的和吸引眼球而設定的背景。實際上，絕大多數賽道的原創(chuàng)都是+SaaS，即成功的SaaS創(chuàng)業(yè)都是“有感而發(fā)”。
雖然SaaS+不容易成功，但也不代表完全沒有機會。其實，SaaS+的最大問題是落地問題，如果能解決好落地問題的話，在這個過程中就可能發(fā)現新的商機。
這相當于把SaaS+變成了+SaaS。
首先，選擇一個切入點。用市場語言講就是選擇一個利基市場，這是對SaaS+先天缺陷的一個補救措施。
比如，你復制了一個CRM，卻發(fā)現很難落地。因為，從垂直領域看，不同行業(yè)的CRM也不同；從CRM業(yè)務過程看，細分領域對CRM的業(yè)務場景側重點也不一樣。
無論你最終的CRM什么樣，從切入點來說，它必須是利基的，才有落地的機會。這不是正面戰(zhàn)場的爭奪，而是一個搶灘登陸游戲。
其次，實現落地必須通過服務。SaaS+在復制賽道時，只復制到產品這一段。你不能指望用戶會無師自通，這需要通過服務，才能幫助客戶達成目標。服務可以是自己做，但大部分需要靠第三方合作伙伴完成。因為SaaS服務商也不可能熟悉所有行業(yè)、所有業(yè)務。
或者，以后復制SaaS賽道時，要復制完整，把服務方案也復制進來。
第三、不要有太大的野心（雖然很多人不接受這個觀點）。先找到某個領域最初的100家適合的客戶，獲得它們的服務經驗；而不是一開始就奔著幾千家、上萬家客戶。
關于+SaaS，并不是所有人都認可這種創(chuàng)業(yè)方式。特別是從創(chuàng)業(yè)者和投資人角度看，差異還很大。
+SaaS創(chuàng)業(yè)是從一個利基市場開始的，創(chuàng)業(yè)者認為的“普遍”，與投資人眼中的“大市場”，差別還是很大的。“值得做”和“值得投”，只是雙方立場不同，也無關對錯。
其實，這是一個如何看待SaaS“成功”的問題。我最近看到一個現象：以前投SaaS的多是投資互聯網的機構；但最近越來越多的傳統(tǒng)行業(yè)內資本，開始投向SaaS，甚至投的就是自家的SaaS項目。
這里爭議的焦點，是客戶數的多少。其實客戶數這件事，真沒必要計較。
之前我看到一個數據：說到海外IPO的SaaS企業(yè)，平均客戶數也只有3.4萬家。那就說明，在它們IPO之前，或者是還沒IPO的SaaS公司，有數百家、數千家客戶才是常態(tài)。
如果SaaS的成功一定要與客戶數綁定，那衡量標準也應該是看現在服務了多少家優(yōu)質的客戶，而不是曾經賣給了多少家客戶。
實際上，客戶數既不代表經營業(yè)績，也不該是拿來說事的指標。如果+SaaS也不計成本獲客的話，客戶數量也不是問題。

寫在最后

經常有人問我：SaaS創(chuàng)業(yè)需要什么條件，是不是必須融資？
我的答復是：如果你找到了你認為有必要SaaS化的業(yè)務領域，這就是SaaS創(chuàng)業(yè)的必要條件，也就是+SaaS的創(chuàng)業(yè)方式。
+SaaS的好處是，即使沒有大賣，但也不至于失敗。只要在服務客戶，哪怕數量不多，生意也總能持續(xù)。創(chuàng)業(yè)者可以量力而行，減少負擔，穩(wěn)步發(fā)展，所以融資不是必需。
實際上，未來商業(yè)化成功的SaaS企業(yè)，可能不是來自IT行業(yè)或現在的SaaS公司；而是來自實體行業(yè)。
+SaaS，也會成為SaaS創(chuàng)業(yè)的主流方式。
本文經授權轉載自微信公眾號：ToBeSaaS

SaaS究竟能不能建渠道？

資深作者戴珂
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