作者 | 王與桐、杜詩瑤

2021年11月26日，由中國人民大學商學院、中國人力資源理論與實踐聯盟主辦，FESCO、用友網絡科技股份有限公司、北京國華眾聯科技有限公司聯合主辦的2021（第14屆）中國人力資源管理年會暨第11屆中國人力資源管理學院獎頒獎典禮在中國人民大學老校區隆重召開。

在活動現場，36氪采訪了用友網絡科技股份有限公司副總裁張月強。他從數字化轉型的角度闡述了企業人力資源的升級和改變。他認為，組織韌性是企業應對數字時代商業環境復雜不確定性、保持持續創新贏得未來的根本。

人力資源管理者需要從原有職能導向升級為組織能力導向，重塑人才價值主張，系統構建人力資源數字化轉型的思維與路徑：1、從集團管控到組織進化的共享轉型；2、從流程驅動到業務導向的機制創新；3、從職能導向到人才發展和文化引領；4、從技術平臺到智能嵌入和數據賦能。用友DHR創新研發了人才畫像、組織畫像、智能分析等一系列數智人力解決方案，幫助企業人力資源從“因果分析”到“洞察未來”，實現智能嵌入與服務轉型，提升員工滿意度和組織運營效能。

以下是專訪內容：

36氪：月強總您好，您在國內外企業都有過豐富的從業經歷，那么您覺得國內外企業經營方法論有哪些相通又有哪些區別較大的地方嗎？

張月強：在改革開放初期，中國企業是向國外企業學習先進的管理經驗，尤其是人力資源管理的實踐經驗。在經歷過40年的改革開放之后，我們越來越多的發現中國企業在管理和實踐上，某些局部創新已經超過全球同行甚至在引領全球企業的發展。所以這個時候我們再回頭看，在打基礎階段，中國企業要向全球的一些領先企業學習；但是一旦進入到快速發展階段或者騰飛階段，更加依賴于我們企業自身的創新發展。比如我們隨處可見的消費互聯網是最典型的代表，各種購物十分便捷，因此消費互聯網在國內的發展遠遠超過國外的發展。而這種差別必然會影響到我們的產業互聯網，也就是企業服務這個領域。

當我們真正立足于企業客戶需求，立足于客戶商業模式的時候，愈加發現需要立足于我們本地的實踐和創新。很多時候，外企偏向一種理性管理思維，也就是基于所有人嚴格合規性遵從的假設之上的，因此需要完全嚴格剛性的規范、完全嚴密的制度，但是在快速發展與變革的中國企業，我們更注重的是一種共同成長、深度參與的創新思維，其實我們更多的是需要培養人的主人翁意識。某種意義上，這與外企所倡導的純粹的職業化有所區別。純粹的職業化就是我今天把我的事情做完，就意味著我的職責完成了，這是典型的勞動者思維意識。而國內企業更多的強調員工既要有職業化的一面，還要有專業奮斗的一面。從企業視角來看，我們處在需要推進企業高質量發展的重要階段，既要業務發展的跑得快又要組織發展的跑得穩。

36氪：談到近幾年最熱的企業數字化轉型，從您豐富的HR行業服務實踐經歷來看，主要給企業帶去哪些便捷？

張月強：這個問題其實我們已經做了豐富且深入的研究，人力資源管理現在的應用可以概括為三個核心層次：

第一，以提升組織運營效率和管理價值為導向的智能人力運營，舉個最簡單的例子——社保機器人，以前需要人力資源部安排專人去銀行和社保報盤報稅報社保，流程繁瑣費時費力，現在引入智能化的工具包括報稅機器人、社保機器人等，智能化的機器人代替人力做這件事情，既精準又高效；人力資源管理從業人員才有更多的精力聚焦在企業管理變革的目標績效管理、招聘體系、學習體系、人才發展體系、組織發展等人力資源管理核心職能，才能更好的從企業戰略和組織能力視角思考人資源管理的智能化運營，從而提升人力資源效能和組織效能。

第二，增強以員工體驗為核心的的員工服務，其實這個在國內已經比較成熟了，比如說移動端的應用，APP的應用和各種社交的應用，以及工資條服務、全球發薪、共享服務等，本質上只要HR把這些工具應用到業務系統里，就會大幅度提高員工的滿意度。

第三，激發以敏捷數據智能決策為基礎的組織活力，其實就像我們上網購物一樣，很多時候我們并不明確我們要買什么東西，但大數據精準推薦了相關產品恰恰是我們需要或者關注的。企業管理同樣如此，我們并不能全面了解員工和未來企業的商業模式往哪發展，這個時候就要利用數據的力量，通過數據分析應用，提供建設性意見。因此我個人認為中國企業在數字化轉型方面是占得先機的，原因在于我們圍繞著人、圍繞著HR、圍繞著數據這三個不同維度，能夠建立一個與原來功能導向系統完全不一樣的思維。

36氪：在用友服務的客戶中，有沒有令您印象深刻的案例是涉及他們為了數字化而做組織變革？

張月強：無論是大型的中央企業還是快速成長的中小企業，我們在服務于企業的數字化過程中，深刻體會到企業人力資源管理的的變革和創新突破。以一級央企中國南方航空為例，選擇用友作為人力資源轉型合作伙伴，并依托數字化技術推動內部管理的變革。中國南方航空的人員分布在全球各地，集中式的人力資源管理雖然業務效率和精準度有保障，但是無法提供及時、溫馨的員工服務，因此員工的獲得感并不高。中國南方航空利用數字化的手段將原有的人力資源管理職能封裝成為一個個的產品服務提供給員工，并且設置專門的員工服務大廳，幫助員工解決關系自身的事務，員工遇到了任何人力資源相關的問題，可以在線上或現場的員工服務大廳去解決，讓員工感受到極致的服務體驗，提升員工獲得感和滿意度。數字化轉型的同時對人力資源管理的工作做了很大的變革，以前人力資源管理是坐在自己辦公室里等別人來找，現在變成了要走向一線，去員工服務大廳去幫人解決問題。

人力資源數字化不僅僅解決了員工服務的問題，更提升了人力資源管理的價值定位。像東風汽車這樣的大型集團企業，利用數字化推動組織績效管理的變革。我們知道以前組織績效管理是一個諱莫如深的話題，很重要的原因是考核對象通常是高級管理者，還涉及到相關的利益分配問題，所以過去員工的績效考核與員工的日常行為是脫節的。東風汽車集團采用數字化的手段，保證戰略目標無衰減的到達員工個體，通過組織績效、高管績效、員工績效和日常行為這樣一個分解和關聯過程，有效協同，進而形成一個有機整體。組織績效管理的有效運轉對人力資源管理的工作也是一個反向的變革促進，人力資源管理過去收集表格就可以，現在需要去牽引整個組織的發展，這就帶來本質的不同。

36氪：我了解用友其實最早是提供財務、ERP這些服務的，然后現在拓展到了HR這個領域，像你們這種從其他領域拓展過來，這個過程中你們覺得經驗是可復制的嗎？你們作為一個大公司在去拓展新業務的時候，組織方面會不會有所調整和配適？

張月強：首先我借此明確一下，用友的發展經歷過三個不同的階段：1.0階段， 1988 年用友從財務軟件做起，通過普及財務軟件的應用，服務了中國數十萬家企業和公共組織的會計電算化；2.0階段，開始進入企業管理軟件與服務領域，為中國及亞太地區客戶提供 ERP 軟件、集團管理軟件、人力資源管理軟件（ e-HR ）、客戶關系管理軟件 CRM ）、小型企業管理軟件，以及汽車行業、煙草行業、金融行業、財政及行政事業單位管理軟件與服務、內部審計軟件及服務，推動了企業和公共組織的管理進步；新的3.0階段，通過構建和運營商業創新平臺用友 BIP ，會同生態伙伴服務企業基于數智化的商業創新，目標是匯聚 10 萬家生態伙伴、億級社群個人，成就千萬家數智企業。

用友的使命是用創想與技術推動商業和社會進步。因此，我們的定位非常明確，即服務于企業管理數智化，創新和運營高客戶價值的產品與服務，幫助客戶實現發展目標，進而推動商業和社會進步。在人力資源數智化業務，我們提供滿足超大型規模企業應用的創新解決方案。在國務院國資委所屬的中央企業為例，我們HR服務的客戶超過30家，遠遠超過任何一家友商的服務數量。所以這回答了您的第一個問題，我們的業務拓展其實一直在這個方向發力。

對于您的第二個問題，我們的組織能力能不能夠復制，既有其共性可推廣的一面，又有其獨特性的一面。一方面，企業服務的應用模式能夠抽象升華為最佳實踐，幫助更多的企業管理提升和效率提升；另一方面人力資源管理業務是針對“人”這一彈性空間巨大的企業資源提供服務，其不確定性、復雜性、多樣性、易變性等特征決定了業務管理的獨特性和難以復制。談到能力結構，這幾年我們在能力結構方面的調整。不僅僅是HR業務，整個用友也在做類似的調整。我們借助于這波信創機會，借助于這波中國企業發展壯大的機會，我們吸納了特別多原來在全球知名咨詢公司或者外企工作的人，他們具有思維廣度，我們利用他們的思維廣度來給客戶提供更豐富的、更前瞻性的解決方案。同時，融合用友工作思維的深度和務實精神激發出創新的火花。目前在我的團隊里面超過2/3的人是來自于外企咨詢公司的，不乏原來在IBM、德勤、埃森哲、凱捷等工作的專家，還有我們的同行SAP、Oracle等。所以，我把兩個方面結合，更好地服務包括央企在內的客戶。一方面，我借鑒了原來用友在執行力、服務客戶方面的優勢，另一方面引進新人才，把廣度做足。

我一直認為每一個組織都有它的能力邊界，每一個人也有他的認知邊界，我們要堅信必須不斷的融合調整結構，才能保證組織的認知邊界和能力邊界得到持續的突破和提升。

36氪：我們已經從一個e-HR的時代，到了如今被稱為HR-SaaS的時代，有了這樣的時代過渡，從您的感受來說，這二者的區別到底是什么？您覺得后者未來可能的發展方向是什么？

張月強：用友公司2018年初在業界率先提出DHR（數字人力）的概念，我們區分DHR與原來的e-HR主要是以下幾個方面：一個方面e-HR是功能導向和部門的職能導向，也就是解決人力資源部門本身的信息化的需求的；而DHR更多的是組織導向和價值導向，是要解決人力資源管理，幫助企業提升組織效能和組織能力。第二個方面，本質的區別在于e-HR是業務驅動的，是滿足人力資源部支撐整個企業人力資源管理工作；而DHR是數據驅動的，即要利用大量的數據手段去前瞻性的數據分析，去洞察未來和設計未來。我舉個簡單例子，以前在e-HR時代人力資源管理做績效考核，需要把線下的績效考核搬到線上，更好地提升效率，類似過去需要一個月干完的事現在一星期干完的效率提升是e-HR的核心價值；反觀DHR，不僅僅系統的完成績效管理業務，同時能夠結合績效數據展示、調整和完善績優人才的人才畫像，幫助企業在招聘、培訓、梯隊人才等方面更多關注有針對性的應用，甚至反向影響人力資源管理體系的變革與創新。

我們知道任何社會、任何群體都是破壞舊社會很容易，但是建設新社會不是那么容易的，所以DHR既能夠分析過去，又能夠洞察未來，最重要的可以設計未來。這是DHR跟e-HR的本質的區別。

36氪：我可以這樣理解嗎？DHR和e-HR并不是替換的關系，而是可以共存的關系。

張月強：是的，甚至DHR是建立在e-HR基礎上的。如果沒有基礎的數據，做不了數據分析，基礎的分析來自于業務及系統，也就是e-HR是DHR的基礎。

36氪：剛才您提到幫助央企國企進行數字化轉型，在幫助他們轉型的過程中，用友有沒有總結出這些企業數字化轉型具有什么共同點？

張月強：謝謝，這個問題很有意義。我們在服務眾多央企的時候，我們總結了“12345全景圖”的模型。

我們發現所有的數字化轉型必須具備一種帶有變革屬性的、以業務視角為出發點的、關注業務產出的思維。以前的思維，即信息化思維，我們更多的是把線下的東西線上化。而現在是不一樣的。我昨天拜訪了一家央企，他們很清醒的認識自身仍處在信息化階段，現有的應用純粹是人力資源管理業務的數碼化，因此實際的業務效率低，信息化之后效率只會更低。為什么呢？因為信息化之前是人為驅動，結果信息化之后，如果只是僵化的把原本需要人為驅動的流程不加優化原封不動照搬到線上，在缺少了原有的人為驅動后，相反線上線下都要重復執行一遍，所以事實上是更加落后的。因此數字化的本質第一點，我認為12345的“1”就是要從思維上認知數字化是具有一種變革的因素，是要借助于數字化的工具推動內部管理的變革，包括商業模式的變革。因此您看到大量的企業是把數字化上升到企業戰略的高度，而不是單純的站在業務支撐的角度，這是第一個思維的轉變。

第二個我們觀察到成功的人力資源數智化要從兩個維度去考慮，第一個維度叫組織視角，第二個維度叫人才視角。以往我們做信息化的時候，更多的是只考慮人作為資源如何被有效管理的視角，而不是人才如何釋放價值的視角。現在既要考慮組織視角，也就是部門或者業務的組織價值是什么，更要考慮人才視角。人力資源管理數字化的價值一定是組織能力的重構和組織能力的建設，這才是企業適應復雜多變環境的不敗法寶，也是人力資源管理在數字化時代的價值本源。其次，剛才您也提到了新生代員工進入到職場的關注焦點是不一樣的。70后80后可能能接受延遲幸福，90后更關注參與，而95后/00后可能更在乎即時激勵，這些要從人才視角考慮問題，這個是一個比較大的變化。

第三個方面，人力資源管理數字化的三個維度：智能人力運營、增強員工服務、激發組織活力，前面已經介紹的比較多了，簡單總結就是從人力資源管理本身、員工服務視角和組織決策這三個不同的維度出發，系統思考和設計人力資源管理數字化轉型的頂層設計，既要考慮利用數字化和智能化的工具提升人力資源的運營效率，又要從員工體驗提升視角設計員工服務，同時更要從組織能力視角提升組織的結構效率和決策效率。

第四點是人力資源數字化的四個要素，我們要把人力資源管理數字化的關鍵策略定位為組織的進化、機制的創新、人才的發展和數據智能的應用。1、組織進化是目標，要保證我們的組織能夠快速響應市場的變化，因此組織要足夠敏捷，所以組織應當是一種具有進化性的組織；2、機制創新方面，無論是國央企的三項制度改革，還是快速成長企業的先進管理理念導入，我們都要用先進的人力資源管理的理念去支撐整個企業的發展；3、面向人的發展視角，把人作為激發組織活力的核心載體對待，用人才發展的視角思考人力資源管理；4、要結合數據智能應用，而不是單純的功能導向，通過分布廣泛的分析應用數據做出科學的決策。

第五個方面是人力資源數字化實現5大價值，從組織敏捷和持續進化、人才發展、文化引領、機制創新、體驗卓越5個方面，實現企業組織能力的提升和員工體驗的創新，幫助企業實現組織目標和個人價值實現的共榮。

36氪：還想問您一個比較基礎的問題，我們怎么去系統地理解人力資源的數字化轉型的本質？

張月強：我個人認為我們要站在管理變革的視角去思考企業的組織能力的建設。管理變革的角度，也就是要打造一個適應未來商業環境的組織能力的視角，去反向倒推如何利用數字化的手段提升管理水平。比如說預測3年5年之后，可能大量人才是靈活用工的，社會化用工或者自由職業者，這個時候就要從現在開始構建一個數字化平臺，以服務于3年、5年后大量的90 、95、00后進入職場。企業也不能停留在被動招聘的思維階段，而是主動吸引的思維，所以現在開始就要把人力資源管理按照數字化的思想去構建，這是我理解的數字化轉型的本質。

36氪：這對于很多企業來說是不是有點難？

張月強：企業人力資源數字化的挑戰和困難在于，企業從來沒有停止過對戰略的思考和挑戰，沒有任何一家企業可以不思考戰略問題或者是長期不變的，所以戰略是相對確定的。人力資源是企業戰略的重要組成部分，同樣也是相對穩定的，在此基礎上的人力資源數字化尤其天然的挑戰和困難。同時，既然企業的戰略在不斷的調整和迭代更新，基于持續創新迭代的人力資源數字化轉型的規劃是一個過程。以前思維方法是規劃長周期、看短周期，現在我們要看長周期，因為長周期有些模糊的東西難以確定，短周期是能夠找到很多確定因素的，這是兩個思維模式的變化。

36氪：您覺得數字時代的企業應該具備哪些組織能力？企業該怎么去獲得這些能力？

張月強：首先現在是一個信息透明的時代，所以商業模式不再容易成為一個企業的商業機密。相反落實戰略和商業模式的組織能力就顯得十分關鍵。組織能力可以定義成4個方面：

第一，組織要具備持續進化的能力，組織要不斷的進化來支撐企業的商業模式創新；

第二，組織要有強有力的人才團隊去引領，我把它定義成人才發展，企業要具備不斷的自我造血，不斷的培養人才的能力；

第三，機制創新，無論是剛才提到的組織進化還是人才發展，其實都需要一些相應的機制去支撐，最直接的機制支撐就是是否允許一線聽得到炮火的人來做決策？是否支持一線的信息能夠第一時間準確的反饋到決策單元？是否與員工共同分享利益的機制等；

第四，數據智能，數據的話題是永恒的，我們把數據定位成企業的生產要素的時候，是否具備數據的加工處理分析能力、立足于數據去判斷業務該如何推進、結合業務沉淀下的數據更好地支撐企業的發展，這是我定義的組織能力的四個維度。