在過去三年中國休閑鹵制品行業年均實現14%復合增長率的前提下，曾經被譽為“鴨界BAT”之一的周黑鴨，卻開始掉隊了。

財報顯示，周黑鴨2018至2019年連續兩年營業收入為負增長，且出現利潤大幅下滑。

截止2019年底周黑鴨門店數1301家，而其直接競爭對手絕味開店數已經超過10000家。周黑鴨長久以來采用的是在核心商圈/交通樞紐開直營店的商業模式，開店節奏緩慢的跡象近兩年愈發嚴重，又由于交通樞紐及高勢能商圈的流量被其他零食產品競爭對手稀釋，單店營收連續5年出現負增長。

為了應對以上挑戰，周黑鴨開啟了“第三次創業”， 并攜手凱洛格咨詢集團制定了“2019-2024五年戰略規劃”。

通過“定戰略、調組織、盤人才”三步走的核心策略，周黑鴨力求突破增長瓶頸，明確增長目標、增長策略及增長路徑。如今，昔日“鴨界之王”的蛻變正在加速到來。

企業一旦陷入增長停滯將極具破壞性，且停滯后想要“重新站起來”，并非易事。

一份對《財富》100強企業的調研顯示：

我們通過調研分析發現，周黑鴨出現增長停滯的主要原因如下：

■ 1. 產品組合挑戰

由于多年來未進行口味創新，難以滿足年輕消費者多元化口味的消費需求，占據銷售額80%左右的前5大單品中4個單品出現了銷量下滑；加之新產品的開發規劃缺乏系統科學的方法及流程，近三年推出的新產品也未形成有效的增長動力，周黑鴨迫切需要在產品研發及組合上進行重大創新。

■ 2. 渠道分銷挑戰

由于多年堅持直營模式，周黑鴨渠道結構相對單一，未抓住拓展特許經營、便利店/商超等渠道快速增長的趨勢；而直營門店又迫于增長及產能壓力導致開店速度過快，而銷售額增速并未同步趕上，單店平均營收全面出現下滑，虧損門店比例增加。

■ 3. 品牌營銷挑戰

由于缺乏針對目標消費者精準的營銷主題，目前的品牌投入更像是短暫的“強心劑”，未能有效促進銷售，整合營銷有待進一步加強，強化品效合一 。

■ 4. 組織效率挑戰

現有組織架構在統一化與差異化之間未能清晰定位，且存在產品管理、戰略等關鍵職能弱化及缺失，部門之間的橫向協同配合低效不暢等情況。

與之同時，部分休閑零食行業內的互聯網新貴正在快速崛起，如三只松鼠、良品鋪子等迅速突破50億元銷售額大關，業界普遍預測，隨著居民可支配消費收入的增加，以及年輕人口的崛起，休閑零食行業未來五年將形成超過2萬億的市場規模，行業將進入發展快車道。一時之間，相較于陷入增長停滯的周黑鴨，頗有幾分“冰火兩重天”的意味。

做中國休閑零食品牌的長期領導者。

在與凱洛格的探討切戳中，周黑鴨明確了企業發展的愿景，即要成為中國休閑零食品牌的長期領導者，并繪制了未來5年的戰略藍圖。為了實現這一宏偉藍圖，周黑鴨明確了未來的三大轉型方向，并制定了新的六大發展戰略以支持公司的長遠發展和企業變革：

●1. 新思維：從產品導向到需求導向

○ “鴨子”也可以不辣

周黑鴨起于上世紀九十年代武漢電業村菜場支起的一個鹵味攤。創始人周富裕通過反復試驗，調制出了個鹵制秘方，制出的鹵味頗受歡迎。

在辣味的基礎上，周黑鴨又加入了麻味、甜味，用甜味去中和口味。從此，周黑鴨便擁有了自己獨特的產品口味，即以麻辣甜為主。這成為周黑鴨很多年一張獨特的名片，一個獨有口味的產品因為其稀缺性而獲得了話語權。

“消費者對于某個產品是有記憶的，他們不一定忠于某個品牌，但是一定會忠于自己的味蕾”。獨特口味是周黑鴨創業成功的關鍵要素，但竟然也同樣成為了制約周黑鴨進一步創新發展、擴展全國市場的羈絆。

由于口味單一，周黑鴨的覆蓋人群有限。研究顯示，如今消費者的口味正在變得越來越多元化。

線上零食TOP10口味銷售額已經從2015年的70%降至2017年的60%，即便同樣是辣味，也正在變得越來越豐富，從經典的麻辣、香辣擴展到泡椒味、藤椒味、甜辣等6、7個口味。

2019年下半年，曾經以“麻辣甜”獨步天下的周黑鴨，為滿足口味清淡區域消費者需求，終于推出不辣口味系列。

在華南市場先期成功后，隨即在全國市場推廣并獲得良好的市場反響。4個SKU在兩個月的時間內銷售超過5000萬元，19年收入占比4%；同時，豐富更多元的辣味，如針對四川推出藤椒味，在疫情期間貢獻了3%左右的營收。

而這一系列新產品、新口味的推出，可謂是對周黑鴨的“過往人設”的一場自我顛覆。“鴨子也可以不辣”的背后，得益于周黑鴨改變了過去以產品為導向的思維模式，轉而以客戶需求為導向，重新自我審視，重建了新產品研發體系，成功搭建了一個貫穿市場洞察、立項、研發、測試、營銷的產品全生命周期管理流程。

○ 我懂你想要的

從周黑鴨全球吃貨之旅，到雙十一，回家帶上周黑鴨，再到女神節,周黑鴨推出的品牌營銷活動較為豐滿，緊跟節慶，往往能帶來網絡熱度的提升。然而吊詭的卻是，盡管有著強勁的品牌勢能，卻并沒有發現品牌營銷所帶來的銷售業績的同期增長。過去周黑的品牌營銷動作更像是短暫的“強心劑”，既缺乏話題性新產品，也缺乏營銷主題的統一性與創新性。

為了應對上述挑戰，周黑鴨成立了整合營銷中心，并制定了全域整合營銷的品牌建設策略。

如果說傳統營銷的目標是將產品和服務帶給更多的客戶，是以“產品”為核心的，那么整合營銷傳播(IMC)的目標則是針對特定目標客戶量體裁衣，深耕小范圍客戶，并建立目標客戶對品牌相對穩定、統一的印象，更側重以“客戶”為中心。

周黑鴨通過對消費者更加細分及詳細的消費者認知調研，了解了各細分市場下消費者的真實需求，并據此來制定具有針對性的營銷戰略。

如今，針對年輕消費群體，周黑鴨的品牌營銷開始持續發力。未來有望不斷積累消費者數據，通過大數據分析實現消費者及產品標簽化，并圍繞消費者購買旅程進行精準營銷。

從傳統營銷，到整合營銷，背后的本質也是一場從產品到客戶的思維變革。營銷的起點是客戶，而不是產品；營銷人也需要從首先思考企業“能做什么”，到首先思考“該做什么”。周黑鴨的整合營銷之旅，已經在路上了。

● 2. 新通路：從自營門店到全渠道融合

○ “人不會兩次踏入同一條河流”

周黑鴨的全直營模式，一直以來是其相較于同類型零售企業最為顯著的獨特性。財報顯示，2019年周黑鴨的1301家門店，全部為直營門店。與之相比，絕味食品、煌上煌則以加盟門店為主，絕味主營收入中90%以上來源于加盟門店。自2016年港股上市以來，周黑鴨股價高開低走，目前僅為絕味市值的三分之一。

而周黑鴨堅持自營17年，自有其背后的故事。2006年周黑鴨曾經嘗試過做加盟，但因加盟店售假而最終選擇放棄。當發現加盟商發生以次充好等行為時，對于品控有著執著追求的創始人周富裕不得不把加盟門店收回來，甚至為此多花了30多萬元。從那以后，為了做好長期品牌建設，周黑鴨一直堅持全自營模式，而放棄了通過加盟的方式進行擴張。

然而，自2019年下半年，堅持自營的周黑鴨卻選擇再次踏入“加盟”這個“大池塘”。由于目前單一的自營門店渠道面臨“規模不經濟”及消化產能過剩的兩難選擇，只有推出特許經營模式才能緩解當下的產能困境。

直營的好處是能夠穩健的把控產品品質，但是成本較高。2019年周黑鴨開直營店帶來的銷售費用占其營收比為35.5%，遠高于特許經營模式下絕味的銷售費用占比8%。而特許經營策略有助于周黑鴨開拓新市場，提高現有市場密度，釋放其品牌力和產品力優勢。周黑鴨決定以堅守品質為前提，在現有直營模式基礎上開放特許經營，將商業模式升級為”直營+特許經營“的復合模式。

如今，在經過多年的品牌建設積累基礎上，周黑鴨不僅能夠向加盟商輸出品牌，更重要的是能夠輸出成熟的管理經驗，并提供強大的供應鏈支撐。通過品牌、管理以及供應鏈的全方位賦能“特許經營”，周黑鴨力求做到產品質量的穩定可靠。無論直營還是加盟，都是周黑鴨品牌，品質始終如一。

“要沖數量太容易了，但我們的邏輯是一定要先保證質量，然后要保證特許商賺到錢”，CEO張宇晨表示。

自周黑鴨正式官宣招募特許經營合作伙伴以來，市場反響熱烈。截至2020年9月，周黑鴨已收到近2萬份特許申請，且已經累計開業300家加盟店。根據公司最新的目標數據，未來兩年公司的特許經營店擴張速度會繼續加快，新規劃預計在3年內增設1500至2000家特許經營門店。

我們有理由相信，勇敢選擇再入加盟“大坑”的周黑鴨，這一次，會打出一場漂亮的翻身仗。

○ 想與不想，我已在那里

除了簽約特許經營商之外，周黑鴨也在持續推動線上線下全覆蓋的全渠道融合。

如何吸引并滿足各類消費者的消費需求，進一步多維度覆蓋各種消費場景，提升周黑鴨品牌的可見性與便利性呢？

周黑鴨在全渠道融合方面邁出了大膽的步伐。通過進一步深化電商營銷戰略，積極開拓與線下便利店、商超的合作機會，并持續加大外賣力度等，周黑鴨對各種消費場景進行了持續打磨與優化，力求拓展更多消費者及消費場景的同時，給予消費者更好的體驗。

如今，對于熱愛周黑鴨的消費者而言，只要你想到，甚至尚未想到，都可以最便捷的方式與品牌零距離接觸了。

● 3. 新組織：從熵增到熵減

○ 為有源頭活水來

萬物發展的自然傾向是熱力學第二定律的熵增，在一個相對封閉而未施加有效干預的環境中，企業的自然走向是熵增：組織懈怠、流程僵化、技術創新乏力以及業務固定守成。而讓組織始終充滿活力與動力，是保障戰略能夠得到有效執行的基石。

這幾年，周黑鴨的組織動力有所下降。經過凱洛格對其更詳細的組織診斷后發現，周黑鴨存在整體架構缺乏規劃、關鍵職能弱化缺失、部分職能邊界不夠清晰、職能協同有待加強等急需優化的地方。

舊組織無法實現新戰略，周黑鴨新的戰略需要新的組織來進行承接。周黑鴨過去矩陣式的組織架構不再能滿足轉型后業務發展需求。新的戰略方向強調以客戶為中心，構建創新產品體系，拓展客戶觸達渠道，進行整合營銷，打造敏捷的供應鏈系統。因此，周黑鴨借鑒了互聯網公司的通常做法，圍繞以客戶為中心，打造“前中后臺”新型組織架構。

前臺以績效為導向，承擔理解和洞察客戶需求和行為變化，并最終實現和提升客戶價值的職能。基于新的商業模式，周黑鴨新增了特許經營、便利商超、電商等新的業務部門。

中臺主要發揮協同賦能作用，承擔為前臺業務運營和創新提供專業支持的共享平臺的職能。基于新的戰略要求，周黑鴨在中臺中設置了創新研究中心、整合營銷中心、供應鏈中心等，從研發、生產、供應鏈、營銷等各項職能為前臺部門不斷輸送炮火，提供強大的火力支撐。其中作為公司業務成長關鍵之一的產品創新，將獨立出來由董事長直接管控。

后臺為組織提供管理支撐，承擔為整個企業提供基礎設施建設、服務支持與風險管控的職能。周黑鴨設置了財務中心、人力資源中心及戰略發展中心等，支撐各部門以客戶為中心的業務活動。

完成了新的組織架構調整后的周黑鴨，各部門的戰略職能和執行及協作能力均得到加強，并在引入平衡積分卡和關鍵績效指標相結合的綜合考評體系之后，進一步發展了以績效為導向的人才激勵計劃。在未來的激勵機制中，周黑鴨將啟動更符合上市公司運營的股權激勵機制。2018年，周黑鴨回購了約3億港幣的股票，目標就是用于激勵未來能出結果的人才。一番組織優化調整之后，激活組織活力的源頭之水終于找到了。

○ 良將如潮的秘密

路線定了，干部就是決定組織是否能打勝仗的決定因素。

創始人周富裕認為：“公司管理層的變動就像動物蛻皮，通過更加符合現階段戰略的人才體系，才能將周黑鴨提檔升級，并推向下一個高度。”

自2019年下半年起，周黑鴨與凱洛格緊密合作，啟動了對全體中高級管理人員的多維度人才盤點，并從各個大區貫穿到一線人員，逐層逐級實現對所有員工的全面全方位的評價。通過人才盤點結果辨識人才，輸出人才地圖，實現人崗匹配，真正將人力資源與戰略貫穿在一起。在能力和學習層面，確認現有人才與組織未來發展的差異度，通過加強對核心人才的系統化的培養、任命和賦能，充分實施人才競爭機制。

在人才引進的過程中，周黑鴨認為企業的內部精神必須高度統一，任何加入周黑鴨的員工必須高度認同周黑鴨的企業文化，與公司有相同的價值觀，相同的價值觀是最大的凝聚力。

例如在周黑鴨的企業文化中有四個代表：革新自我、祖訓傳承、“食”字文化與“樹根”文化。其中“食”字文化，把食字拆解開是“人”和“良”，周黑鴨相信只有有良心的人才配做食品。倘若引進的人才信奉利益多過于良心，企業的品牌聲譽早晚會毀于一旦。

2020年的周黑鴨，已經走在新一輪五年規劃的戰略旅程上。

在遭遇上半年疫情“黑天鵝”之后，周黑鴨出現了上市以來首虧。不過對于一個堅持長期主義的公司而言，最艱難的時刻已經過去。進入下半年以后，周黑鴨業績穩步回升，目前已經開始實現盈利，截止年中，特許經營門店已經開到300家，公司目前已經進駐的有全家、7-11、盒馬、每日優鮮等知名連鎖品牌。

周黑鴨的市值從2019年戰略發布會后至今已翻了三倍，達到218億。諸多的跡象顯示周黑鴨仍然是一家具有高韌性及高成長性潛力的企業，經歷過低谷的考驗之后，我們期待昔日的“鴨界之王”盡早歸來。