（1）客戶介紹

海明控股集團有限公司擁有自主設(shè)計建設(shè)的7萬多平方米多功能營運中心、200畝的生產(chǎn)制造基地和2000多畝有機農(nóng)場。公司作為一家專業(yè)的品牌運營商，公司一直專注于時尚領(lǐng)域的整體化服務(wù)。

（2）項目背景

服裝品牌公司發(fā)展到一定階段，如果不能管理好產(chǎn)品供應(yīng)鏈核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，將極不利于企業(yè)進一步發(fā)展。海明控股（以下簡稱“海明”）經(jīng)過長達兩年的溝通和籌備，于2010年正式引入艾格文服裝管理系統(tǒng)，以產(chǎn)品供應(yīng)鏈為核心，將各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)梳理清楚，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化，在其后短短2年內(nèi)就成功孵化出四大全新的服裝服飾知名品牌。2015年，系統(tǒng)升級之后，進一步深化實施應(yīng)用，又成功將供應(yīng)鏈管理的前端（品牌部）與后端（財務(wù)部）的成本預(yù)算控制監(jiān)管到位。

（3）解決方案

第一階段：規(guī)范業(yè)務(wù)流程，加快多品牌孵化

90年代中期，一大批杭派女裝誕生，“古木夕羊”便是其中之一。作為海明的旗下品牌，“古木夕羊”一時間家喻戶曉，連續(xù)多年獲得“杭州十大品牌”等榮譽。2000年，企業(yè)又陸續(xù)推出“OTT”等中高端女裝時尚品牌，通過滿足更多細分市場需求。直至2008年，企業(yè)開始籌備多品牌運營的戰(zhàn)略步伐，希望可以快速復(fù)制品牌運營的成功經(jīng)驗，培育出更多品牌。但是，當(dāng)時企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)頻繁出現(xiàn)問題，尹璐在回憶時說：“企業(yè)初創(chuàng)期便已形成的僵化的組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程規(guī)范化之間的矛盾越來越突出，一直困擾著企業(yè)高層人士。在那個階段，品牌經(jīng)營、業(yè)務(wù)管理和生產(chǎn)工廠混在一起，經(jīng)常聽到相互指責(zé)、相互推諉，業(yè)務(wù)流程經(jīng)常出錯。

2010年引入艾格文系統(tǒng)后，企業(yè)有條不紊地開展業(yè)務(wù)流程規(guī)范化，明確每個部門的職責(zé)，如何去和上下游做銜接，真正做到了保證訂單進度和交期。之后，企業(yè)的多品牌發(fā)展戰(zhàn)略開始變得很有節(jié)奏感。2011年開始籌劃更多的新品牌，2012年正式快速地推出“飛鳥與新酒”、“Mitti”，2013年正式推出“SENSU”及“VOL.3”。”

第二階段：站在供應(yīng)鏈角度，監(jiān)管3個成本階段

最初，海明是將艾格文系統(tǒng)定義為“產(chǎn)前準(zhǔn)備管理系統(tǒng)”。隨著企業(yè)發(fā)展的需要，組織架構(gòu)已經(jīng)多次發(fā)生調(diào)整。2015年，海明選擇了系統(tǒng)升級和進階應(yīng)用，通過推進新模塊功能的廣泛應(yīng)用，現(xiàn)在艾格文系統(tǒng)已經(jīng)成為了名副其實的企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)”。

“在規(guī)范化供應(yīng)鏈管理的業(yè)務(wù)流程之后，目前海明更加重視成本監(jiān)控和管理口徑的統(tǒng)一，提升企業(yè)整體運營效率。”“我們站在供應(yīng)鏈管理角度，將成本分為三個階段：接單成本，發(fā)單成本以及決算成本。通過艾格文系統(tǒng)，我們已經(jīng)實現(xiàn)了減少手工重復(fù)錄入、核對等繁瑣易錯的操作。并且通過一張數(shù)據(jù)鏈條完整的資金鏈管理報表，在很大程度上幫助我們解決了過去面臨的成本管控數(shù)據(jù)不一致的困境。在此之前，企業(yè)內(nèi)部的三個核心部門（指品牌部、供應(yīng)鏈和財務(wù)）各自建表、各持一詞。現(xiàn)在，這張資金鏈報表幫助我們實現(xiàn)了預(yù)算可控、過程成本可控、成本決算可控，幫助企業(yè)預(yù)先發(fā)現(xiàn)問題，解決了我們企業(yè)最大的困難。”

（4）價值體現(xiàn)

艾格文服裝管理系統(tǒng)幫助海明企業(yè)有效梳理了產(chǎn)品供應(yīng)鏈上上下下各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程規(guī)范管理，加速了企業(yè)多品牌孵化戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程。